【欧博精益管理实战期刊】做管理要发挥群众的力量

欧博精益管理实战期刊03期

企业做的很多事情其实就是为了战略目标服务，那要怎么落地呢？一个企业战略的落地也好，或者管理的落地也好，它包含了两个东西在里面，一个是事情，一个是人。

欧博在落地这方面做得好，是因为我们有很多培训、沟通、协调、改变人的习惯的动作在里面。我们要顾及的不仅仅是事情，因为人跟事情是互动的。人的坏习惯不改，自身不想改，或者不推动改善，思想不改变，其实是做不好事情的。事情的落地，我们是通过PMC去做到。还有另外一个就是我们的欧博创始人曾伟教授一直在研究的，怎么样让员工按照管理的标准、计划的要求，或者战略的方向去执行。

我们举个例子，比如说现在我们知道了存在的问题是成本很高，这两个月在降成本，降成本这个就是战略，那怎么落地？得先从点开始。工厂里有那么多车间，这些车间以A、B、C、D、E、F、G命名，其中C车间成本最高。我们再细分问题，它成本为什么高，有可能是品质成本高，有可能是库存高。最后我们发现它是品质成本高，那么事情的点就找到了。

找到点以后，是不是大家就想改呢？第一种情况，员工认为没问题。他说，看不懂，不想改，所以认为没问题。第二种情况，这个是行业难题，老大难的问题，且员工也知道有问题。我们去东鹏的时候，员工就是这样讲的。他说，老师我在这个行业30年，我告诉你，这个是行业难题，这个是技术难题。他的意思就是说，你不用改了，搞不定的。所以点找到以后，怎么调动员工去改，这是另一个层面。

真正的落地它是这样的，事情方面就找到那个点在哪里，找到以后怎么带着大家改？你不管是骂他也好，罚他也好，激励他也好，其实都是调动他的方式，看哪个可以我就用哪个，那都是方式。问题找到了，也调动员工了，他也改了，改了有效果，那才叫“落地”。

我们研究中小企业那么多年了，发现找那个问题出来有难度，不好找，关键就是拿数据。有时候没有数据，大家也知道问题在哪里，虽然不准确，但还是知道大概的情况。最难的地方在哪里？怎么把人调动起来。这不是说有制度就可以解决，绝对不是那样子。你要让一个人养成一个好习惯，做好了给奖励，没做好就教育，改习惯的过程要频繁，还要反复。

小奖励，频繁给。绩效考核是月激励，我们要做日激励和周激励。日激励和周激励的标准怎么定？根据这个月的重点来定，比如这个月的重点是产值，我们就会定产值指标，做到多少有奖励。一般主管跟经理是月的激励，班组长是周的激励，一线的员工是天的激励，绩效考核就这样子。主管跟经理想拿到月度的奖金，他是要靠员工每天达标和班组长每周达标，他自然就达标。那个班组长也不要看自己，他底下有10个人，10个人天天达标，他自己自然就达标。

所以，做好“落地”，要从两方面下手：改变事情，从点开始；培养人的好习惯，调动人的积极性，让员工从被动地改善变成主动地改善，靠频繁的管理，频繁的激励。

（来源：冯景宏老师实战培训演讲记录）

假设我们实际订单评审的是3天出货，客户要求是2天。若我们没有做订单评审，正常情况这个订单都是要接进来的，但接进来以后只有业务部知道这个是急单，其他部门不知道。因为没评审，每个部门都按部就班地做，那等到出货那一天就出不了。因为正常情况要3天出货，这里面有一天的时间差。

那订单评审完之后有一个什么好处呢？它还是3天的时间，但是评审完，我们就知道这个单是急单。这个概念不仅仅是在业务和PMC，所有车间的人都知道这个是急单。那急单怎么办呢？第一，优先处理；第二，每个部门就要把相应的时间缩短。比如说以前仓库、采购、备料用1天，然后前工序生产用1天，后面又1天，总共3天，现在每个部门都要相应地压缩2到3个小时，这样子到了打包、包装的时候，最后一道工序出货的时候就会显得没那么紧张。

刚刚举的例子还是短交期的，如果像设备，它是40天、50天、60天的交期，订单评审就显得越来越重要。比如说50天交货，现在客人说50天不行，45天就交，那怎么缩短这5天呢？我们出图快2天，采购快2天，等给到生产的时候，再压1天，我们那5天的周期就可以把它缩出来了。不这样做，这个订单虽然接进来了，但却没办法准时出货。

所以订单评审让我们知道订单的真实情况，它是正常单还是急单。正常单就正常排，如果是急单，不仅是业务和PMC，所有部门都要配合，才能快速出货。

（来源：冯景宏老师实战培训演讲记录）

梧州市HT精密压铸有限公司厂房占地面积近12万平方米，现有员工750余人，是一家集研发、生产、销售为一体的高新技术企业。

欧博项目组入驻后调研发现，梧州HT厂的报废率高达14%，是三个厂报废率最高的一个厂，总经理也说，我们自己也知道这边的报废非常的高，也尝试了用很多方法去解决报废率的问题，但是起到的作用不明显，折腾来折腾去导致大家也有很大的意见，为此大家都很苦恼。

第一层觉知：数据分析，觉知现状；第二层觉知：原因分析，确定方向；第三层觉知：开展动作，持续改善；第四层觉知：频繁总结，觉知业绩。

（一）数据分析，觉知现状

制作现状价值流图并进行分析，欧博老师发现梧州HT整个生产过程增值时间为2409.8秒，其余1512864秒全部为浪费时间。

从2021年9月至2022年9月WIP报废率统计，金额报废率在19.98%，数量的报废率在14.15%，其中数量报废最高时将近20%。

（二）原因分析，确定方向

欧博老师通过价值流图爆炸点找到瓶颈，然后针对瓶颈开展现场品质改善动作。

其中磕碰、划伤导致报废的有15433个，这些都是因为现场搬运、操作出现的问题。现场5S差，工作环境差，使员工的心态出现问题，也会影响操作。

（三）开展动作，持续改善

1、开展计划动作

欧博老师与梧州HT制定了《订单评审动作控制卡》《产品转运动作控制卡》《日计划达成考核方案》，定期召开出货对单会、生产协调会、物料对单会、工序对单会等会议，制定DC车间主计划、NC车间主计划、装配查包车间主计划、物料需求计划、采购日计划、DC三日滚动冷冻日计划、NC三日滚动冷冻日计划、包装查包三日滚动冷冻日计划，对计划动作进行改善，让生产变得有序，物料及时到厂，部门加强沟通，生产更加高效。

2、开展品质动作

欧博老师与梧州HT制定《降低车间产品碰伤、划伤攻关方案》《降低车间产品尺寸不良攻关方案》《产品转运动作控制卡》《生产异常动作控制卡》《车间不良处理动作控制卡》，成立车间异常处理快速响应小组，建立各车间生产现场异常处理看板，制定精工车间碰划伤产品改善推进计划，重新评估NCD、SOD产品摆放的合理性。

3、开展技术动作

品质动作的实施过程中，欧博老师发现一些机台问题导致的品质问题，于是在技术动作方面进行改善。欧博老师与梧州HT进行模具改善、机台改善、系统改善，并解决BAB-09产品漏装牙套的问题。

（四）频繁总结，觉知业绩

攻关第一阶段完成后，大家进行阶段性总结，检查动作是否有效，是否要调整，攻关期间还存在哪些问题。

从第一阶段数据变化可知，磕碰占比从21%下降到7%，下降66.7%；报废率从14%下降到4.7%，下降66%。

通过持续改善及攻关，报废率得到有效的降低。

梧州HT从最初的知道问题，通过曝光引起大家重视问题，再到数据收集统计，进行分段控制，层层觉知、层层解决才是解决问题的关键。

面对问题，首先不要把问题妖魔化，不要人为地把问题变成行业难题，外在因素，大家要有“工匠精神”和具备“自观”的能力。

正如曾伟教授所言：从别人身上找原因很舒服，但不能解决问题；从自己身上找原因很难受，但你奈何得了自己；“求人不如修己”。

做管理要懂得发挥好群众的力量，他们才是根基。

（来源：《现金效益倍增模式》梧州HT实战分享）