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国有企业三项制度改革，面临着系列阻力和难题。有效设计变革策略，系统进行变革布局，是最终取得变革成功的基础保障。
华夏基石管理咨询集团副总裁、高级合伙人，华沣管理研究院院长
对于实施改革行动的国有企业而言，三项制度改革首先必须解决基本认知问题。解决基本认知，就是解决好思想引领的问题，这是改革的首要问题。只有认知到位，改革推进才会有良好的基础。对国有企业三项制度改革工作的基本认知，可以总结为两句话：第一，方向要坚定不移；第二，方法要积极稳妥。所谓“方向要坚定不移”，是指必须对国有企业三项制度改革的目标和要点理解到位，具体框架如图1所示。改革的总目标，是激发企业活力、提升企业效率、推动企业更好更快发展。所有改革方案和行动，必须围绕总目标设计和开展。对于三项改革内容的理解，不能流于表面，为完成工作而完成工作。“员工能进能出”，要引入有质量、退出有通道，以持续提高员工队伍质量为目标。“干部能上能下”，要选贤用能、优胜劣汰、强化考评、健全培养相结合，以持续提升干部队伍素质为目标。“收入能升能降”，要以奋斗者为本、以贡献定薪，实现多劳多得，以充分激发活力为目标（见图1）。 所谓“方法要积极稳妥”，是指对于改革的难点必须要有清醒的认识，并采取恰当的应对措施，尽最大可能消除改革的阻力、减少改革给组织带来的震荡，具体框架如（图2）所示。1.要认识到三项制度改革系统复杂、难度较大。这就要求必须做好总体设计和系统谋划，必须结合企业实际情况，统筹部署、循序渐进，不能畏首畏尾、裹足不前，也要防止脱离实际、盲目冒进。2.要认识到历史问题消化难。这就要求在总体设计改革方案时，不但要致力于追求企业更快更好的发展，也要承认各种问题存在的历史原因，要技巧性设计出解决历史问题的路径和方法。3.要认识到员工思想稳定难。三项制度改革必然触及员工切身利益，因此在积极引导员工转变观念的同时，对涉及员工切身利益的重大问题，要认真对待、谨慎解决，必要时可分步实施，要重视变革效果而非追求毕其功于一役。4.要认识到经营管理平衡难。所有参与变革方案设计和实施的人员都应当清楚，管理并非目的，不能为了管理而管理，推动企业更好更快的发展才是目的。应该打通业务发展和管理变革之间的联系，用业务发展牵引管理变革，以管理变革支撑业务发展（见图2）。 要解决好企业内部的基本认知问题，应该先取势后优术、先宏观再微观、先原则再方案。首先要解决思想统一问题，在统一思想的引领下，才可能解决好方案设计问题，最后才有可能解决好方案落地实施和持续迭代问题。之所以必须按照这一路径推进，是因为三项制度改革涉及企业内部所有员工的切身利益，任何改革方案的出台，必然会触及部分人员的利益。这些改革方案，本质上都是企业价值取舍，没有绝对的正确。如果未能预先在企业内部，尤其是企业领导层内部，就企业价值取舍原则方面先达成充分共识，而是直接出台制度方案，则这些制度的出台就可能面临极大的阻力，制度的讨论和修订过程也可能非常漫长，甚至无法正常出台。解决思想统一问题的有效方法，是在行业形势分析、企业现状诊断、行业标杆研究、上级部门或企业相关政策解读的基础上，完成企业顶层设计，解决企业的价值定位（使命）、未来方向和目标（愿景）、基本行为准则（价值观）、业务发展策略、组织能力建设策略，明确企业的发展逻辑，为三项制度改革提出具体方向和要求。之所以这样做，是因为三项制度改革虽然重要，但均属于企业基础管理机制，必须服务于企业发展和经营需要。每个企业处于不同发展阶段，企业发展和经营目标及策略都是不同的。只有企业发展和经营思路明确之后，三项制度改革的主要方向和核心策略才能够明确。
企业变革问题，一直以来都是企业管理领域的重要课题。关于企业变革策略，哈佛商学院著名变革专家约翰·科特教授曾经有一个著名的“管理变革八步法”，确立了企业管理变革的基本方法论，具体如（图3）所示。 但应该注意的是，一般性方法只是基础，具体到每个企业都有其独特性。国有企业具有鲜明的特点和个性。比如促成国有企业变革的动因很多，有上级主管部门或者上级企业的指示和要求、有企业领导者个人政绩的考虑、有行业新技术新形势带来的启发或者冲击，很难讲变革的动因都是由于普遍的紧迫感。再比如，因为本身的体制特点，在国有企业内部很难形成普遍的压力，即使在企业领导层内部也很难形成合力，压力往往主要集中在主要领导和其主要下属的身上。在这种情况下，约翰·科特的“管理变革八步法”实施起来就需要有所变通。经过反复实践，我们总结出国有企业改革的“七步法”和“三原则”，相对而言更适合国有企业的变革特点。第一步，目标设定。相较于谈问题，相对激动人心且较为具体可行的目标，并不会直接触及相关参与方的利益，更容易被普遍接受，更容易在内部达成共识。第二步，问题分析。问题就是现状和目标之间的差距。现状是客观存在的。当目标达成共识之后，就可以开展经营管理现状诊断和问题分析，厘清问题间的关系和背后的逻辑。第三步，任务确定。问题分析的目的，不仅是形成紧迫感，更重要的是锁定下一个阶段企业的关键发力点，将企业有限的资源能力集中在关键发力点上，从而实现聚焦发力，保证更高的成功率。第四步，方案共创。任何任务的完成首先需要方案设计。方案设计成功的关键，在于未来能够指导行动、得到实施，并取得效果。方案没有绝对的优劣之分，不能得到有效实施的方案，逻辑再完美、细节再到位都是废纸。让未来的执行者主导方案设计，上下配合、内外配合、共创共建，是保证方案成功率的关键所在。第五步，试点推行。实践证明，不存在完美的方案。通过方案试点实施，进行方案评估，可以快速发现方案中存在的漏洞和瑕疵，规避大规模实施带来的风险。第六步，方案优化。在方案试点推行的基础上进行方案优化设计，这是变革过程中不可或缺的环节。让未来执行者主导这个过程，依然是未来方案能够持续优化迭代的基础。第七步，成果总结。进行阶段性成果总结，进行优秀组织和优秀个人的奖励，在企业内部营造变革取得阶段性成功的氛围，对于企业内部变革共识的加强、企业领导者权威的树立、新变革阶段的开展等，都具有无法替代的作用。第一条，共识贯穿始终。变革七步法中，每步工作的阶段性成果和最终成果都要在企业内部，尤其是中高层内部取得共识。共识的内容不仅包括怎么做（How），还包括为什么这样做（Why）、基本概念的澄清（What）。也就是说，整个变革过程中，基本理论要站得住，基本逻辑要能自洽，主要方法要靠得住。这个过程的确有些复杂，但无法跨越。这是因为在国有企业内部，所有高层干部基本都是有任期的代理人，很难将个人意志简单地转变为集体意志，只有通过普遍认可的理性权威才能推动组织前进。这其中的理性权威从某种程度上讲，也是相互妥协得来的最大公约数。第二条，保持战略耐性，聚焦发力，积小胜为大胜。不管变革的目标如何远大、如何正确，毕其功于一役的想法都是危险的。要将组织带向正确的方向，需要逐渐积累势能，让越来越多的组织成员最终自觉、自愿、不得不或者下意识跟着走。在企业实践中，我们发现绝大多数组织成员都希望站在大多数人认为正确的一边，而取得预期成果往往在组织中代表着正确。要想取得成功，各阶段的任务必须控制数量，聚焦发力，才能保证成功率。所以，不断取得阶段性成果，取得一个接一个的小胜利，是吸引组织成员逐渐从旁观者变成参与者的重要途径。在此过程中，进三步退两步的战略性妥协必不可少。保证方向和目标明确，同时保持良好的战略耐心，是国有企业领导力的基础。第三条，利用好体制的力量。长期以来，国有企业内部各种决策机制、管理流程被普遍认为是低效率的。甚至这些机制和流程被认为是各级干部的免责体系。但我们也要清醒地认识到，这些机制和流程是由国有企业的产权结构和治理结构决定的，是由国有企业的体制决定的，短期内无法改变。而且，长期以来国有企业内部已经形成了与之匹配的行为机制。比如，一旦通过企业党委会并形成决议，大家都会坚决执行、再无二话。因此，国有企业变革要充分研究、利用好这些机制和流程的力量，学习如何在国有企业特有的生态系统中实现变革目标。具体到国有企业三项制度改革，根据我们的实践总结，应该在企业主要领导的带领下，组建专门的工作组，对变革关键策略进行深入梳理，形成企业管理变革的总策略和若干项关键策略。针对国有企业三项制度改革，我们与某国有企业共同梳理出以下系列变革举措，具有较强的代表性，在此和大家分享。企业经营管理是完整的系统，各项工作之间有着复杂的支撑和联动关系。三项制度改革是整个企业管理改革的最终结果。要实现这些结果，系列支撑性工作必须做到位。所以，三项制度改革的路径必须系统设计。管理变革经过系统设计之后，各工作模块之间的逻辑关系、先后顺序、轻重缓急随之清楚。在工作推进过程中，要求步步为营、稳扎稳打，通过不断发布阶段性方案、建立阶段性成果，建立企业内部干部员工对管理变革的信心，积小胜为大胜，将管理变革向纵深推进。所有方案落地实施、取得预期效果，才是管理变革的最终目标，否则，过程中一切资源投入和价值付出都会变成沉没成本，这对企业而言是极大的浪费。所以，保证管理变革方案最终落地是重中之重。系统设计、稳扎稳打的目的，都是为了保证落地。为此，必要时可以做出策略性的节奏调整，可以适当放慢工作推进速度，也可以把变革步骤划分得更细。三项制度改革面对的都是涉及员工核心利益的刚性问题，企业试错成本非常高昂，所以必须想方设法保证变革方案的首发成功率。三项制度改革涉及的问题并不是单一专业模块的问题，而是较为复杂的系统问题，各模块之间相互嵌套、相互关联，必须要做好系统设计工作。这些要求对于方案设计者的专业经验和能力提出了很高要求。为解决此项问题，企业在变革开始之前，非常有必要通过与有丰富实战经验的优秀专业咨询机构开展合作，引入有丰富管理变革经验和企业实战经验的管理专家团队，参与企业经营管理现状系统诊断评估和管理变革方案设计工作。通过内部管理干部和外部管理专家互动研讨、共创共建，有助于结合企业自身特点，有针对性地进行变革方案设计，从而大幅降低变革的试错成本。该项策略也是很多国有企业变革过程相对平稳而成效相对显著的主要原因之一。（2）建立业务导向型的“进攻型组织”，深度重构组织的底层逻辑就管理问题谈管理问题，很难锚定普遍接受的讨论基准，而发展才是硬道理，从企业业务发展出发，则可以相对容易地在企业内部形成共识，从而为管理变革锚定讨论的基准。对于企业而言，只有最大限度地推动业务发展，才能为管理变革赢得时间和空间。业务发展才是管理变革顺利推进的基础，管理问题要在业务发展过程中消化解决。只有摆正业务发展和管理变革之间的关系，管理变革才能够积极平稳地推进。国有企业要建立现代企业制度，就必须提升效率、创造效益，而这些工作的责任主体是各经营单位负责人。经营单位是给公司打粮食的“前线作战部队”，是企业的业务主体。要推动企业业务发展、管理提升，业务主体的地位必须在组织体系中得到强化。按照“进攻型组织”的原则，组织调整的重心不是通过直接调整组织、压缩部门的传统方式去解决问题，而是将重点放在调整部门关系上，建立后台支持前台、职能支持业务、总部支持地方的组织体系，并在分权体系、绩效管理、薪酬管理等模块方案中予以体现。在企业组织体系中，有三支骨干干部队伍：一支干部队伍是负责在前线进行业务拓展和运营、“带兵打仗”的各经营单位班子成员；一支队伍是负责在后台为前线提供专业支持，同时对“前线战况”进行评估分析并给出专业建议的职能部门负责人；一支队伍是位于决策中枢，根据企业总体计划和前线战况进行决策指挥的决策指挥团队。大量企业变革成功的实践证明，在整个管理变革过程中，只有先解决各经营单位班子成员、各部门负责人的责任和动力问题，让这些重要的“腰部力量”真正成为业务发展、管理变革的责任主体，真正理解、认同和支持变革方案，才能真正有效地推动企业发展和管理变革。对于各经营单位班子成员、各部门负责人有效授权和有效调动，是整个改革的关键点。劳动、人事、分配制度之间，有内在的逻辑顺序。常规思维是将分配制度改革放在最后。因为没有清晰的人事制度、劳动用工制度，分配制度就缺乏依据。但是，干部升降问题、员工进出问题，直接关系员工的去留和“饭碗”大小，是矛盾的集中点。企业在解决责任主体到位问题后，通过引入系统的薪酬总额管理机制，采取“先绩效和薪酬改革，再劳动用工改革”的策略，以薪酬为杠杆，以绩效为手段，牵引和倒逼各经营单位自然减员，再采取妥善的安置分流政策，平稳完成劳动用工改革。在薪酬总额管理机制的牵引下，各经营单位薪酬总额有明确的机制和清晰的算法，各经营单位想提高人均薪酬水平，就必须主动推动人效提升。这就将本来集中的用工制度改革矛盾分散至各经营单位，由各经营单位根据自身具体情况，各自采取灵活措施解决问题，从而提高了解决问题的效率。三项制度改革均触及员工根本利益，各级干部员工队伍对于改革的认知、理解、支持、践行都需要一个逐渐转化的过程。企业长期发展的历史进程中，必然会逐渐积累各种各样具有企业特色的“疑难杂症”。这些都是必须重视的客观事实。不能忽视现实困难，也不能无所作为。要在企业经营管理的底层逻辑方面，完成深度重构，以市场为导向，以前线为导向，进行大转向。同时，在具体实施方案方面，可以通过一系列微调整机制设计，在导入新逻辑的过程中，减少组织表面上的波动，从而减少变革阻力。通过“静水流深”的策略安排，先将各经营单位、各职能部门导入变革轨道，后续再逐渐调整“阀门”，根据内外部条件加大各类微调整机制的力度，推动各经营单位、各部门持续提升自身经营管理水平。（6）最大限度建设自运行系统，降低管理工作量和复杂度企业必须深刻认识到，最佳的制度设计是自运行系统，要尽量减少管理过程中的人为干预环节，让各级干部和员工“无须扬鞭自奋蹄”，自觉自愿按照企业倡导的目标和准则行动。在此思想指导下，企业管理变革方案设计，更多采取牵引机制，尽可能避免剧烈波动。让各经营单位和员工的收益和经营业绩清晰对应、可以自行计算。让个人收益和所在部门绩效深度相关，只有整体成绩好才可能个人得分高。最终的结果是，员工绩效成绩和收益水平可根据企业整体表现、部门整体表现、个人过程表现自动产生，实现系统自运行。
作者：徐继军
转自公众号：华夏基石管理评论（ID：guanlizhisheng2015）
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