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制度、流程是企业建立管理规则的不同工具形式。工具只是工具，体现的是规范性，当工具被人应用并生成规则时，才赋予了其真正的作用。![]()
体现作用的不是规则工具本身，而是对管理的深度理解，以及由理解决定的规则内容产出。同样，这一原理也适用于企业的制度管理。现实中，对企业制度的认识存在很多误解，再加上来自于不同方面的不太准确的解读，让人们逐步失去了对制度应有作用的信心，转而推崇流程管理。但是，流程管理并非一个短期的、要求式的、想象化的“运动”。我要说的是：首先，流程确实是一个好工具，但即便达到了流程组织的程度，制度也不会消亡。其次，如果企业推崇流程管理的认识，也停留在对制度粗浅认识的局限、资源投入的基础上，停留在简单认识、想当然管理的条件上，同样也很难获得成功。与制度一样，流程的有效性也取决于人对战略、业务、管理的认识、经验、规则工具的应用技能、执行角色的能力等条件，而不是规则工具本身的优与劣。无论是制度管理，还是流程管理，都应站在“工具应用者”的角度去进行体系化管理，为他们提供“适用、适选、适配”的方法和工具。衡量制度管理、流程管理是否成功的标准，不是方法的新颖、不是程序控制的多寡、不是审批权威的高低，也不是产出数量的多少，而是管理方法、工具应用者所形成的合规条件下的效能。我既承担过大型企业的制度管理职责，也曾亲见过大型企业中的制度产出。大同小异的表现，无外乎三个方面：一是从单体制度来看，看似非常合理，管理者也能侃侃而谈其制度设计的初衷，但放到领域整体，既看不到管理思想、原则，也看不到制度间相关内容的关系。二是从制度管理的角度来讲，每个企业的制度管理部门都能讲出制度层级与制度名称体例设置的方法，但回馈到制度，却很难发现制度管理提供方法的合理运用。职能管理部门的价值，在于产出能够被别人用，而不是只有自己讲述其中的道理，自乐其中。三是随着监管力度的加强，平时引以为傲的制度效能正在接受考验，可惜的是，很多都如破防的堤坝，在监管和事实结果面前，显得那么弱不禁风，经不住实践的考验。很多人都在讲制度管理、制度名称体例的划分，但其中的机理可能存在根本不同。因为，大多人讲的是基于制度管理的表面方法，而他们真正的意义，是基于体系化管理应用所依赖的适用方法、程序与工具，目的在于被其它部门正确地应用，而不是方法本身。对企业的管理来讲，管理的有效性取决于系统性、管理设计的正确性。管理思想、方法、事理、质量、合规结果等通过制度表达出来。员工对制度的接受程度，一方面取决于制度设计本身的质量；另一方面取决于员工的履职责任、绩效追求的愿望、自身精力限制对制度表达的认可度，以及由人性趋利避害的特点决定的钻制度漏洞的可能。管理的有效性是设计出来的，认识到一定程度的管理设计，具有非常典型的系统技术特征。没有人愿意看管理者“引以为豪”的所谓全流程的一文制度描述，没有人愿意替管理设计者研究、思考制度中讲的“依据相关制度执行”、 “贯彻、执行相关法律法规规定”究竟是什么┈┈。谁都明白，类似以上模糊表述的制度结果，是管理者把“皮球踢向执行者”的投机取巧，或者是管理者自己都没有搞明白怎么做的“模糊陈述”。如果问题发生一次是个例，发生两次是碰巧，发生第三次乃至成为一种现象的时候，只能说明一点：制度管理存在很大问题。因为，重复问题、例行事项需要依靠“规则”解决，而最不具有多意性理解、最富可复制、可衡量的规则是标准，而不是剧情描述。我曾组织过大型的、复杂的、颇费精力的制度清理，曾对某企业集团董事长做出过这种清理只能是最后一次的承诺，曾为解决这些问题而寻找解决方案与能够形成唯一认识的做法，也曾亲身体验过开始不知所以然，事中沉浸于领导“砖家”式想当然的刚愎做法。特殊问题需要找到有别于常识的解决方法，专业的事儿交给专业的人去做，并非看看表现形式、随便找几个毫无经验的人照猫画虎、写出一篇常识化方案的做法所能解决。这种结果，只能导致应用者获取更大的自我认识和博弈空间，导致辛苦换来的清理结果再次重蹈覆辙，甚至导致管理的倒退。现实中，大型企业在提倡内控管理、合规管理、风险管控，这些工作的有效性是有边界条件限制的。一个制度体系、流程体系都谈不上系统、完善的企业，意味着例行工作的不稳定，内控、合规、风控的有效性自然大打折扣，任你有多么华丽的方法、说法和做法。我曾极力反对过企业套用表面认知下一级、二级、三级制度的说法，但无济于事，人类固有的直观化认知习惯与人格缺陷带来的刚愎自用，太可怕了。将制度划分为层级并非不可以，但容易造成一种误解，把制度的层级僵化地认同为“物理等级”，而疏忽了运营布局、管理思想、原则、功能边界、关键环节的区分，导致管理与工具的因果倒置。何况，划分到一定程度，就会出现不存在层级关系的基础型、标准型制度而无法解释。既然有不确定性，就应该尽可能规避掉，是最起码的管理之道。无论是制度的层级划分，还是名称体例属性的划分，都是为了让制度设计者更好地选择并使用制度工具的方法。工具应用者的主旨并非制度本身，而是基于运营布局，根据目的追求、事理分析、管理逻辑、功能界定、做事儿方法、风险度量等，寻求将管理转化为行动与应用的路径，通过“制度形式”表达出来，利用制度的权威性，强化对行动与应用的监管、对结果的衡量或评价。制度层级也好、名称体例也罢，仅是一种表达方式，是根据实践中的“制度特性”归纳、进行方法论再定义的概念，是为了指导在制度设计中努力把“事情”看的更清楚、让执行者理解的更明白的一种方法，不存在“行政管理关系”决定“制度层级、体例层级”的理由。制度架构，是笔者首次引入制度管理的一套管理、规划工具。其中，管理是为了通过制度保持企业运营布局在一定时期内的稳定，因为，布局，是决定管理效能的天花板；规划，是为了提高各业务域制度建设的系统性、转化为行动的可指导性、可评价性，由此而衍生出一套“制度名称体例”的做法。因为，体例反映了制度的事理属性，事儿有大有小，体例是为了“用”而产生，而不是因体例规定而划分为“层级”。架构、系统、有效之说，是很多人经常讲的语言，但真正能够弄明白的人、能够做到的人少之又少。决定管理有效性的是系统，而不是平时多见的具体、末节，决定系统性的并非行政等级高低、某一专业所长，也并非工作时间的长短，而是一种认知格局思维，以大量实践、长期的体认总结、关系思考、学习、再实践为条件，条件不等于结果。具体、末节，解决的是做事儿效率、执行正确性问题，常见于重复性操作。系统解决的是整体、全局、平衡后的选择、再延伸到操作问题，顶层常见于整体界定，横向常见于整体下的结构划分，纵向常见于由宏观到微观的细分等。正是由于管理系统化思维的不足，才造成了企业中因问题建制度、因某一个目的建制度的客观现实，导致制度内容繁杂、制度间重复、交叉、缺乏执行力等问题的存在，原因是缺乏“系统的制度规划”。规划是动态的，管理系统化因人而异，可望不可求，所以制度管理才要提供一套规划工具。工具的设计，是基于绩效、合规、逻辑布局、功能结构、做事儿方法、数据标准、执行标准的考虑而产生，目的在于通过工具，引导管理向体系化、系统化方向转变。架构的说法，在一些专业型人士眼中，往往变成一种层级化的静态树状图而失去工具的意义，仅仅因为“新说法的吸引力”而保留，可悲的是还理想化地认为都应该形成如此的结果，并以此作为评价、检查工作的依据，令人唏嘘不止。任何一个课题，顶层设计出现问题，会导致系列问题、甚至错误的产生，就好比一套不正确的流程设计，如果强调执行力，反而适得其反、造成极大破坏力一个道理。为什么有些企业顶层存在问题但还可以运作呢？因为，在过程中得到了一些由责任心的“人”的习惯纠正，同时，也意味着制度“有形而无效”。现实中，我们经常听到一种说法：制度包括基本制度、管理制度、操作制度，每类制度分配对应的体例名称。听着很有道理，但这种说法，是从制度管理本体进行的思认，要转化为管理现实结果，能被所有员工一致认识和应用吗？不可能的。一般情况下，基本制度都被认为是顶层指导、约束与行动指引型制度，问题是这个制度解决的是什么？看似都是基本制度，但有两层含义。首先，是基于企业级在业务领域内以发展、价值为导向的核心布局，重点反映在各相关的业务功能领域的价值导向与逻辑关系，旨在构建一套支持企业长远发展的、结构化业务功能域之间相匹配的价值管道，本质是在构建一个业务运作整体框架，用以指导、约束各“业务功能域”的目标导向、定位与追求，化解各业务功能域之间关系割裂的风险，是支持企业长远发展的核心的核心。这个制度的特殊性，是指引各业务域进行制度架构规划的统帅，以整体业务流、协同关系的逻辑为支撑，并非某一个部门所能为，需要有企业业务整体运作的战略格局、流程思维为条件，是企业中核心的制度所在。可惜的是，在很多企业中，恰恰丢失了这一最基本、最核心的制度，是企业制度“缺失关键”之所在。如果认为是危言耸听，可以把各业务域制度做一个系统评价，一般大型企业中，很难找到一条逻辑清晰、结构合理的业务线，是造成效率低下的主要原因。业务整体基本制度的构建，是为了向上解决功能间关系，向下把各业务功能域置于相对于企业的“单域”范围内，才能够产生基于“同一水平线”下的基本制度。域、功能的认定是相对的，一个大型企业的基本制度，可能有一层，也可能有两层，与业务复杂性、协同关系有关。其次，才进入了同一基准下的基本制度层，反映的是域的目的、管理思想、原则、功能结构化布局、运筹关系、边界条件、组织与职责界定、保障机制策略等，其中会有合规原则，但一般不会涉及合规措施、内控措施，也并非必须包括该域下所有的功能。域下的职能也有重要与辅助之分，同一部门下的基本制度，不一定只有一个。现实中，有些企业的制度管理会强制设计基本制度，未免有所僵化。重要的职能域，只要提倡“制度的系统化”，会因管理的复杂度、架构规划工具的运用，自发产生基本制度的设计需求。恰恰相反的是，企业要控制基本制度数量的“肆意滋长”，在辅助事务型职能领域，不允许基本制度的产生，以降低管理成本。基本制度，解决的是对域内各功能运作的统领。功能运作，反映的是方针、策略、横纵向关键事项关系、运作秩序与治理方法，本质是具体运作管理与管控的表现，会出现控制节点的设置，因运作而呈现的相关部门的“动态做事儿职责”。该类制度设计的品质，会影响后续基于“做事儿”制度的繁简与通用性，即我们常见的管理类制度，是最容易出现颗粒度问题、功能切割问题、管理与做事儿操作混淆问题的制度类型，是造成制度有效性问题的关键环节所在。管理与执行往往是分离的，不仅体现于现实的运作形态，也应体现于制度的设计中，因为，制度设计的目的是被用的，而不是刷存在感的。企业制度最大的问题，在于总希望用一份制度解决所有问题，导致执行描述不清，管控无从谈起的问题，本质是出现了运作的“条理”问题。企业的运作由做事儿驱动，做事儿指的是“单项功能”内涉及“事项”环节的表达，反映的是做事儿的步骤与要求，承载的是质量、控制、授权、安全、财务、合规等具体要素，是一种确定性的做事儿规范。也就是大多人讲的操作型制度。恰恰在这个环节，制度与流程的优劣开始表现出来。由于制度往往只能界定到“组织”层面，而流程却能界定到“责任角色”层面，事儿是由人做的而不是组织，导致制度的清晰度、责任成分出现了弱化。至于我们常见的仍以“组织划分”角色的流程形式，看看就行了，是制度的一种形态变形，谈不上流程管理，这样的流程梳理，有时候还比不了制度的作用。为了克服这一缺陷，制度管理必须找到一种可行的方法，尽可能地解决“角色”不清的问题，只能从“执行体”的角度进行界定。但是，制度中较多描述“组织执行体”，会带来一个问题：因组织变动导致制度失效问题。所以要进行标准化定义，用对应的名称体例解决。这就是我讲的“制度名称体例的设计”是有条件的，并非让员工依靠自我模糊认识进行“弹性选择”。所以，企业制度“名称体例”的设计是有含义的，看到一个制度的名称体例，脑海中马上就能判别对应制度的“设计初衷”，而不是通读制度后，来自于“每个人的不同理解”。在制度设计中，还有几种情况，包括：工作执行标准、数据管理与数据规范、为解决运作效率所采用的管理机制等，都依靠设定的“标准”定义对应的名称体例。企业制度名称体例的设计，并不是纯粹的“制度层级划分”，更不是上下行政管理关系决定的权威大小反映，而是根据“制度特性”进行的共性自定义概念，然后再还原于“制度设计”，服务于制度执行者的“理解、运用”。在企业基本制度、管理制度、操作制度三个或四个层次中，制度规范被应用于企业级的“管理与控制”，由企业“严格统一”，依靠的是“标准定义”。但并不意味着企业不对下属“非法人现场机构”的制度规范进行管理与明确。这就是企业中制度为什么解释不清、单位与下属机构制度形态混乱的原因。要解决这个问题并非不可以，第一，要考虑企业级管理层与现场管理的衔接关系，即执行标准与规范的表达形式，是共享、通用的交界面；第二，要考虑现场管理的特性，他们既要适配企业管理层的运作，也要形成对承担任务的管理职责，可以辅以管理大纲、操作规程、流程、作业标准、执行标准、角色流程的表达形式，属于现场管理的制度建设范畴，但文体的格式不同。由此，企业的制度呈现为既适用于企业整体、现场管理，又能够满足内控建设、合规管理产出基本需求，包括制度、大纲、规程、流程、标准、表单、模版相结合的网络化规则结构。但是，对企业来讲，追究责任进行纪律处分等活动，只能以与适用范围对等的具有权威性的“制度”为依据。
作者：郑永强
转自公众号：天锦咨询（ID：zhtjin8）
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