【专栏丨卓弘毅】处理缺料问题的误区

学术 2024-10-30 22:21 上海

老张是一个资深的物料计划员，在这家工厂里已经工作了十多年，经常自诩是一名老职工。由于在工厂里待得时间久了，又经历过多次的体制和人事变动，凭借着工作的年资，被工厂内外的人尊称为张师傅。

老张学历不高，这是影响他升迁的主要原因，看着越来越多后进的同事都成了经理和主管，老张心中也时常有些忿忿不平。这种略带负面的情绪又时不时地影响着他的工作态度和处理问题的方式，导致了领导对他的工作表现也颇有些看法。

在某个繁忙的工作日上午，物流部经理李茶神色匆匆地走进办公室，直接找到老张开口就问“老张，x12345这颗料怎么缺货了，昨天夜班开始生产线就停了。早上开晨会的时候厂长在问我这事，你赶紧把手头上的活儿停一下，把后续到货的情况整理一下，我待会儿还要去汇报。”

看到自己部门领导表情凝重的样子，老张也打起精神来核对订单和到货情况。

没过多久，老张就大致搞清楚了事情的来龙去脉，向李茶解释了情况。

“领导，事情我了解过了。情况是这样的，这个原料供应商以前是每个星期周一、周四送两次货的，但是最近突然改为每周三送货，一个周只送一次了，而且也没有通知我。还有啊，我看了下我下的订单数量是够的，但是供应商没有按照我订单量交货，这不关我的事。今天是周二，供应商应该是明天下午到货。”

焦急地等了半天，李茶只得到了这样的回复，不免怒从心头起。虽然平日里他对老张这样的老员工都是以礼相待，但此刻李茶实在按耐不住内心的不满，说话的声音不由得越来越大，周围的空气瞬间变得紧张起来“生产线从昨天夜班就停了，你说明天下午才能到货，我们就要损失差不多一天半的产量，我不能接受！这家供应商离我们这里也就是两个小时的车程，你让他们今天下午2点前一定要把货送到仓库，他们如果不肯送，你就自己开车去一趟，把货带回来。”

看到平时和气的领导变得这么严厉，老张突然像是被抽了一下，也忘记了争辩，一边应和着，一边转身摸出手机拨打供应商联系人的电话。

在费了一番口舌以后，供应商终于答应在中午之前派车，赶在下午2点前把货送到仓库，老张这才松了一口气，向领导汇报了情况。

李茶听完了以后，让老张持续跟踪到货情况，特地嘱咐了如有计划外的变动，要立即告诉他。

老张连连点头称是，看着李茶没有多说什么，心里暂时安稳下来。幸好供应商没有爽约，总算是在下午2点前把紧缺的原料送了过来，老张又赶紧通知生产部来领料，生产重新启动，这才算是过了关。

老张暗忖着今天真是不走运，被领导莫名训了一顿，心情也变得蔫蔫的，整个下午都是无精打采，提不起精神来。

在工厂旧体制和惰性心态的影响下，老张早已习惯了一种思维方式，出了问题先看看能否撇清自己的责任，如果与自己无关，则“幸莫大焉”，如果是自己能解决的问题，就顺手处理一下，然后不忘记邀功。

对于自己搞不定的事情，他也不想多费精力，双手一摊了事。老张殊不知他的这套做法早就让领导不满，只是看在他资历深，才碍于情面不便于轻易发作，到了忍无可忍的时候，也就顾不得什么了。

把中国男足成功带进2002年世界杯的传奇教练米卢，他有一句经典名言叫做“态度决定一切”。

在处理缺料问题的时候，老张的工作态度有待商榷。与其辩解，不如先处理缺料，然后再来分析问题根本原因，最后给出一个解决方案，这才是正确的处置方法。

先处理问题

当火灾发生时，消防员都是先考虑如何救人，然后再来分析着火原因。

缺料如救火，如果只想着如何能推卸可能的责任，而不是保障内部、外部客户的权益，就会错失最佳补救的时机。

了解清楚缺料的影响，包括对于自己工厂生产线的停工、成品仓库发货的延迟，甚至是客户端的销售损失，根据影响的严重等级和可能造成的损失，来执行不同级别的补救措施，目的就是要减少事故给工厂带来的终极影响。

对老张来说，他应该首先去了解短缺的数量，计算出需要维持生产运转最少的需求量，然后再让供应商立即把这些原材料送到工厂，把生产停线的损失控制在最小。

分析根本原因

在解决了缺料的危机以后，接下来要做的是分析问题的根本原因。我们这样做的目的是为了找到引起异常问题的root cause，而不是想要找出一个替罪羊。

只有主动地攻击问题的根源，才能一劳永逸地彻底清除隐患，杜绝同样的问题重复发生的可能性。

Finger pointing是一件容易的事，但是根除病灶需要花费一番功夫来改进流程，补缺漏洞，甚至是触动一些人的奶酪。

原因分析需要客观和有理有据。相关的工具有鱼骨图或是5 Why分析法。

老张已经对问题进行了初步的分析，但是还没有到刨根问底的程度，这样无益于缺料现象的彻底解决。

比如供应商为什么擅自减少送货的频次，为什么不能按照订单数量交货等等，这些有待于进一步深度挖掘，或许他会找到意想不到的情况。

提出解决方案

根据经验找到问题的根本原因并不难，难的是提出切实可行的解决方案，这需要跳出现有的思维模式，换个角度来看待整个流程中存在的缺陷。

正所谓当局者迷，旁观者清。又因为会涉及自身或是他人的直接利益，当事人明知有合适的方案，但不想主动提出来。

老张事先就知道供应商没有按照订单量交货，他完全可以在缺货发生之前就催促供应商补交，但是在惰性心理的支配下，他有意无意地忽略了这项工作，最终导致了生产停线，自己也遭到了领导的批评。

如果老张的工作态度更加积极一些，主动和供应商了解短缺交货的原因，告知维持生产需要最少的数量，采取相应的措施保证供应。

即使供应商交货依然存在困难，但是领导也会看到他努力去尝试解决问题，相信也会对老张刮目相看。

在处理缺料问题的时候，态度和方式方法一样重要。只要精神不滑坡，办法总比困难多！

本文为弘毅供应链原创文章，未经原作者授权，请勿擅自转载！

作者：卓弘毅

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