来源：白话聊IT
第一类：管理序列，牛B哄哄的履历，泡沫一样的贡献，金砖一样的薪资期望。前几年判断一家软件公司的发展潜力，习惯看“上岁数的老专家占比”以及“创始阶段的人员在职率”，这两年不了，好像这两类人群也发现了市场观察点，所以自抬了身价。
很多在原单位混不下去的、斗争边缘化的、岁数太大却没有核心竞争力的、退休后还想高薪养老的砖家们……打着闪亮的履历去到新单位，上来就开出天价薪资，却无法用正比的贡献去回报，无论是意愿问题、抑或是能力本身问题，都容易触动新单位老板的“钱”忌，从而被快速边缘化。
对于带有岁月色彩的管理专家序列，建议还是用支持晚辈的心态去择业，而老板们也都不傻，看得到贡献的时候、不会置之不理。
第二类：营销序列，把琐碎杂事当能力，把商务配合当营销，与各种人比薪资。软件行业的销售有不同种分类，简单粗暴的看就是业绩好的和业绩差的。业绩好的销售通常都会有助理角色（或者轻量商务）的协同辅助，让他们更多精力放在项目攻坚和签约回款上，这种业绩好的销售有的是参与业绩的主管、有的是只看数字的sale、还有的是老板本人。
而配合他们的人员往往不能是行政、因为岗位知识欠缺，又不能是大sales、因为浪费，所以就安排了一些办事相对利索、具有闭环逻辑、责任心也还OK、却又不具备真正独立控单的人。但这些特征又决定了这类人心底有个“小我”，常常在配角和主角之间混淆自我定位，把杂事=能力，把配合=主力，最后不平衡于“为啥苦活累活都是我干了，高薪和荣誉却是他们的”。
对于带有自我误差定位的销售，建议市场反思一下：我做的事情，如果不是我，换个人是否还能做到这样、甚至更好？老板们天生带有识人能力，给一分钱、所要求的回报价值，算的都很精明。
第三类：顾问序列，延迟的项目上线了还要掌声，亏损的项目验收了还要奖励。很多交付顾问、开发顾问，经常把加班等同于压榨，不可否认确实有这样的公司存在，但多数情况下还是能力低于市场平均值导致的，比如同类项目别人报100人天、你报了300人天，别人交付2个月、你的团队4个月都没上线。但客户依然选择了你（商务谈判或者其他因素），加班加点追赶的，不是别人对时间的错位、是顾问序列本身的“价值差”。
而很多顾问不这么认为，总结的时候：客户的问题、销售的问题、公司的问题……反正就是不看自己的问题（我有问题你开了我呀）。看到其他项目组获奖还不平衡，认为自己更辛苦、公司看不到、真寒心。
对于软件行业的顾问序列，建议定期复盘自己项目的投入产出，并与销售紧密沟通关于合同的边界、承诺、成本，就能清晰的知道老板眼中的优秀与个人眼中的付出，中间有多远的鸿沟。
写在最后：老板的“钱”忌是什么？
核心就两点：
1、先提出高价值待遇的、老板的“钱忌”就是看定期贡献，不同的老板对“定期”有着不一样的衡量尺度。不对等就是他的“钱忌”；
2、过程提出高价值待遇的、老板的“钱忌”就是看历史贡献，尤其是剩余价值的发挥，毕竟大多数老板都认为付出的薪资需要有等值的回报，那是理所应当，不是加薪的理由。高待遇往往都是老板频繁收获、来自某个员工的、超出期望的价值贡献，否则就是动了“钱忌”。
这一年，行业裁员潮很猛，但被裁掉的软件从业者们貌似没有认识到“为什么会是我”，依然带着光环去应聘，很快就被识破能力段位，然后继续跳槽……跳来跳去，积累了一堆形形色色的评价，唯独没有原先雇主的“优秀”与“惋惜”。
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