文章内容来自湛庐文化出品的《在悖论中前进》

作者：田涛，华为管理顾问

企业家精神的实质，一是在不确定条件下做出“判断性决策”，二是通过创办企业、扩大经营、有效管理实现自己的“判断”，从他的判断中获得物质和精神的回报。

判断—决策—行动—结果（验证成功／验证失败）的轮番递进，是企业家精神最典型的呈现模式。

真正卓越的企业家是那种不断发动判断、不断驱动决策、不断发起行动，并不断接受失败挑战和成功诱惑的少数人。正因为如此，我们才有充分的逻辑认为：企业家是人类社会的稀缺物种，不是任何从事商业活动的人都可被称为“企业家”。

冒险与成功是一对孪生体，冒险与失败也是一对孪生体。但对企业家自身来说，他们必须首先记住：只有将企业家的冒险精神放大到99%的极限，投资回报率才可能数倍增强，虽然风险也会增加。如果不承担风险，畏惧风险，企业和企业家就都不会成长。

但冰冷的现实是：在逐利的商业世界，赢得成功是唯一的标尺，失败只不过是迈向成功过程中的一组音符。屡战屡败而少见成功，不仅投资者会疏离你，你的大多数追随者也会因失败带来的普遍沮丧弃你而去。资本与人才都是需要用胜利的“歌与酒”持续激荡的。

一位国内著名的基金管理人对我说：“投资就是投人。什么样的人是我所看重的投资对象？保守的疯子。”他举例说，两个人从1 000米高空朝下跳，一个看着蓝天白云就兴奋，不管不顾地就跳了下去，另一个虽然也兴奋，甚至更兴奋，但他在跳之前会反复检查降落伞系好了没有。前者是真疯子，后者最有潜质成为企业家。

悖论二

两个99%，狂热动机与现实理性

做企业从来不是什么诗和远方，要么抵达彼岸，要么死亡。

企业家角色代表着最复杂、最微妙又最危险的领导力，是哲学与诗的双重支配力。

诗人般的狂热，是所有事业家的必备气质，比如乔布斯、马斯克。企业家都有一种宿命魔力的狂想病，但正如马克斯·韦伯（Max Weber）所论，理性才是现代商业文明的核心。卓越的企业家必须同时拥有一种深刻的理性化气质。

那些优秀的人为什么愿意相信你并紧紧追随？是因为你所编织的故事和愿景足够宽阔与灿烂，能够让他们的企图心、力量与智慧有安放之地，给予他们强烈的多巴胺能量以充分释放的空间。

成千上万优秀的人选择相信，乃至持续选择相信，也是因为你并非那种“热血一上头，什么都不顾”的浪漫诗人或草莽英雄，让他们的梦想与成就不至于在一个人的非理性狂热中毁于一旦。

99%的狂热激情与99%的现实理性的悖论统一，是那些一流企业家最理想化的领导力特质，从而创造了企业史上一系列令人惊异的高密度智力合作的杰出范例。大规模和超大规模合作最能展现企业家的类宗教魅力。

一流企业家是商人中的“数字诗人”，是想象与激情的化身；也是商人中的“实用哲学家”，是理性主义的现实模版。

在一个充满着膨胀的期望和外部压力的环境中，市场的高度复杂性才是最严酷的现实，仅靠想象力与激情，是远远不够的，反而有可能是摧毁性的。

令人扼腕叹息的是，我们有太多的商人是靠嗅觉决策的。我查阅和研究了过去20年10个省市的首富们的致富史与浮沉史，发现了一些共同特征：

• 他们突然崛起于某项产业政策的潮头，又瞬间跌落于潮落之时；

• 虽很少读书，但十分注重学习和琢磨政策文件；

• 频繁变换赛道，什么热就扑向什么，摊大饼式的多元化；

• 高负债与短债长投型的扩张并购；

• 拍脑袋战略与粗糙的自信。

这些特质也出现在一些拥有良好教育背景的企业家身上。他们既缺乏“诗人式”的想象力，也缺乏冷静、严谨的理性化沉思。

多巴胺带来的欲望与激情的超常释放，而优秀的企业家，他们的左右脑必须保持平衡。

悖论三

蝗虫与蜜蜂，欲望的释放与节制

必须承认，人类社会中，越是优秀的人，欲望越强，各领域皆然。

对商人们来说，欲望既是一种本能，也是一种关于财富的想象，一种如何看待财富、获取财富、分配财富的价值观。

杰夫·摩根（Geoff Mulgan）在《蝗虫与蜜蜂》（The Locust andthe Bee）一书中，以形象化的比喻对资本主义（市场经济）进行定义：资本主义（市场经济）在本质上鼓励掠夺者和创造者，这两者就如同自然界的蝗虫与蜜蜂。

蜜蜂代表着勤奋的创造者，代表着群体间的分工与高度合作性，集体智慧胜过个人智慧。蝗虫则代表着贪婪与寄生性。

乌托邦主义的主张是，扑灭一切蝗虫，让蜜蜂漫天飞舞。但问题在于，灭掉了蝗虫也会使蜜蜂灭绝，这是大自然与人类社会最复杂的悖论。我们在这里要讨论的是：在色彩杂陈的商业生态中，你是“蝗虫”还是“蜜蜂”？是价值掠夺者还是价值创造者？你是商人（并非所有商人都是掠夺者，相反多数都不是）还是企业家？

如果你是通过持续的创新活动而创造价值的企业家，那你就必须面对一个不容回避的两极张力：欲望的张扬与欲望的节制——最大限度的欲望张扬与清教徒式的节制欲望——尽其所能地赚取，尽其所能地节俭，尽其所能地奉献。

一位制造业企业家感慨道，质量、干净、责任感，对企业家来说，是底线要求，也是崇高要求，真正做到并不容易。这即是“尽其所能地赚取”的本义所在。

企业家以使命、愿景牵引追梦者们一起激情澎湃地奋斗，同时必须记住，要以黄澄澄的金子去兑现结果。一支能征善战的队伍既需要理想主义，又绝不可缺乏“十块大洋+二两大烟土”。当我们在组织中张扬企业家的宏大梦想时，是否理性化地、极其严肃地思考过：钱分好了吗？正如任正非所言，钱分好了，管理的一大半问题就解决了。

这里的挑战是：你舍得把大把的银子和象征着威风八面的权杖释放给追随者吗？这是“尽其所能地奉献”的第一层含义。

“尽其所能地奉献”的第二层含义：创新成本。创新是企业家的核心特质，但无论是技术、产品、商业模式的创新还是组织创新，都是需要成本的，当“白花花的银子”源源流向那些看不见的、有可能打水漂的“智力冒险”（比如基础研究）活动时，事实上也是在检验着企业家的使命追求、创业动机和发自内心的对财富的泛宗教化认知。

对个人欲望极其强烈的商人或企业家来说，当你因财富的多寡和身价的增减而焦虑，被财富的意义所困扰、所折磨时，不妨读读《金刚经》和《心经》，前者是生命哲学的皇冠，后者是皇冠上的明珠。这两部伟大的宗教经典，讲的绝不是“空”与“无”，而是一种彻底放下和积极进取，看开、看淡、看透与无畏创造之间的辩证法。

岸在何处？放下即岸。彼岸何在？浪中飞舟即彼岸。

悖论四

使命感与现实主义

有追求的企业家都会为自身和企业设计使命，制造信念。然而，建立使命是需要勇气的。当企业家在组织中构建了某种使命，他自己首先必须拥有强烈的使徒气质：坚定相信并全身心付出。

我为什么总是推崇马克斯·韦伯的著作中所描述的那些清教徒式的企业家？就是因为这类被韦伯理想化了的，白手起家、以工业家为主体的企业家们，他们不仅是勤勉的自我奋斗者，是通过理性化精神进行社会化大生产的组织者，而且普遍克制自律、警醒自觉、乐于奉献。

如果你骨子里崇尚“和尚打伞，无发（法）无天”的“山大王”做派，又何必要搞那些“挂在嘴上，忘在心里”的假模假式的企业文化呢？东南亚那些食利型大亨、寻租型商贾们所创建的商业帝国就没有“使命、愿景、价值观”这些“虚的东西”。

这些年，我们经常听到一些成功企业家的创业神话：车库里的“人类使命感”、老旧居民楼里的“国家理想”，这大约也是真实的，但比此更真实的是：怎样才能活下来？

企业家的使命追求是创新与创造的精神原力，但企业家亦不能走向使命过载，不能被过度膨胀的使命感压倒组织的力量支点。

而与此相悖的残酷的案例，在过去40多年民营企业的发展史上却屡见不鲜：使命无比狂大，动辄“上天入地”“世界第一”，却缺乏坚实的资源策动力、人才组织力、产品创新力和市场扩张力，导致使命感与组织效率的严重不匹配，从而走向失败。

任正非无疑是一位狂热的使命主义者，但他也是一位冷峻的现实主义者。在华为历史上的多个生死关头，任正非每次都会以激昂的语气在公司内部喊出类似的口号：“宁可打出最后一颗子弹，也要实现我们的使命，赢得最后的胜利。”然而，几十年来，华为从未打出过“最后的子弹”。为什么？它在与危机赛跑、激进冲锋的同时，也在加紧储备“更多的子弹”。

悖论五

乐观主义与忧患意识

在组织中“制造”理想主义和乐观主义文化是企业家的基本使命，不然组织的扩张性将无从谈起。企业家是风险职业，不仅要面对市场风险、技术风险、产品风险，还要面对一系列法律风险和社会风险等。

领导力大师詹姆斯·马奇（James March）非常推崇堂吉诃德精神14，在堂吉诃德眼里，从没有什么深渊和不可跨越，只有光明和希望。

英伟达创始人黄仁勋说：“创业的过程实在太难了，比我预想的要难上百万倍。如果能预想到创业中的那些困难、尴尬、羞耻，任何人都不会创业的，任何一个脑子正常的人都不会。但这也是企业家的超能力之一。企业家不知道有多难，总是过于乐观。直到今天我都在用这个小技巧欺骗自己，这有什么难的……”

固然，堂吉诃德式的乐观主义是企业家精神的前提，但卓越的企业家还必须是冷峻的忧患派，必须对自身和组织所处的外部环境保持清醒，也必须充分认知自我和组织的局限性。

任何组织都需要眼光远大的“鹰”，需要策划与发动进攻的“狮子”，需要“狼”与“狈”的合作，也需要不断发出刺耳“噪声”的“猫头鹰”，但“猫头鹰”绝非悲观派，组织必须拒绝悲观主义。

悖论六

自由与秩序，无解的组织管理谜题

一切组织管理的学说与实践，无不是关于自由与秩序的悖论探索。

人类是从丛林中走出来的，自由是人的原初基因。为了对抗丛林法则，人类在长期的演化中形成了“在群体中分散赌注”的本能：社会化合作。激发合作本能的前提是自由本能与秩序本能的平衡。个体本能地渴望和拥抱秩序，是因为秩序是关于自由的方向与框架、边界与尺度，而不是对自由的掠食与侵犯。

企业家是从事创造的人，是天生的意志论者。但优秀的企业家却绝对不能全然用自己的意志塑造秩序，必须遵循人性逻辑和组织规律。什么是人性逻辑？己所欲，人之所欲。当企业家过度放大自我的权力自由和成就欲望时，“一亩三分地”上的大多数劳作者的自由空间就变窄了。

关于人性的想象力与同理心，是许多企业家、商人所欠缺的一种精神元素。

企业有两种秩序：一种是基于契约之上的“自发秩序”，一种是基于制度和流程之上的“外在秩序”。

前者的本质是自愿性与双向性，既是关于个人自由与组织意志的楚河汉界，也是你情我愿基础上的双边认同。这是任何商业组织的元秩序，遵从人性是契约秩序的根基。

后者是组织意志的表达，体现的是组织规律，其本质属性是强制性和单边性。

企业是以数据衡量成败生死的组织，尤其是制造类企业，它必须建立一套简明有力的制度与流程体系，并以此约束全体员工的职业行为。

秩序并不是恒定的。

初创期，弱秩序、高自由是企业原始积累阶段的基础特征，在守法的前提下，这一时期如果被人为创建的“小而全”的“外在秩序”所束缚，企业是很难“长大”的。但从创立之初就确立以契约为底座的管理和经营行为的“自发秩序”，却是绝对必要的。

在长达约15年的时间里，华为以数亿美元的代价向西方多家咨询公司“买思想”“买制度”“买流程”，换来了华为的全球化与全球领先地位，但随着时间的演递，一种宿命般的组织逻辑开始呈现：制度与流程走向异化，僵化秩序抑制个体能动性与创造精神，成为组织效率与创新的障碍。

有华为高管说：华为为什么总是阶段性折腾？是因为每个时期不折腾、不变革，公司要不会被无序带向崩溃，要不会静悄悄地衰亡。

我们必须格外清醒，认识到秩序的第一属性是解放人、激励人，给人自由；第二属性才是约束人、管控人，让人“戴着镣铐跳舞”。

看一家企业的制度与流程是否健康，评价标准只能是：是否有利于人才的思想自由（学术思想），是否有利于解放生产力，是否有利于“多打粮食”，是否有利于企业的创新活动与价值创造。