⚪ 作者：杨钢
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导读
质量，本应是企业发展的生命线，然而很多时候，质量部却难以发挥其真正的作用。
很多质量人都有这样的感觉，虽然任劳任怨，心怀壮志，但总是成为“背锅侠”、“救火队长”，天天加班加点，疲惫不堪，还不出成绩。
对于当下质量管理面临的困境，质量人到底应该如何找到自己的角色定位与价值所在，如何真正地“站起来”？
企业质量管理现状的真实写照
质量就是满足客户要求，而在实际工作中，大部分员工，包括管理者对于质量是没有共同认知的。
让我们看一下质量在企业各个部门中的现状：
销售：抓不住客户真正的需求，导致出现过多内耗，无暇顾及品质；
研发：工作任务紧迫，受限于时间，质量难以有效保障；
采购：不断压缩成本，盲目追求低单价；
制造：人员变动大，现场人员质量意识差，把进度放在第一位，而忽略品质；
质量：出现问题，很多人第一反应是推卸责任，想尽一切说辞证明和自己无关。现场执行多有障碍，各部门推行阻力比较大，复杂的事情不愿意做，多一事不如少一事。
各种问题相互交织，使得质量管理无法真正有效地落实。
在克劳士比学院多年的企业实践、教学、走访、咨询的过程中发现，企业虽然表面看来问题千差万别、指向不一，但究其本质，基本大同小异，可归为三类：
如何解决“质量问题”得以让客户满意？
质量工作如何才能寻求突破？
质量人的价值体现在哪里？
这些正是企业困境的真实写照，也是切切实实地压在企业和质量部门背上的“三座大山”。
01
“质量问题”的责任主体长期缺位
部分企业加强了管理的力度与控制的强度，但客户的抱怨不断、各种问题依然层出不穷，尤其是“常见病、多发病”让人郁闷、烦心，仿佛玩起“按下葫芦起来瓢”的游戏，是典型的“救火式”管理方式。
其中的奥妙就在于，把客户抱怨的所有问题都归结为所谓的“质量问题”。于是，焦点就变成了——为了让客户满意必须解决“质量问题”。
而问题的关键恰恰在于谁应该去解决问题：是问题的制造者还是问题的参与者，拟或是问题的发现者和报告者？
由于抽象的“人人为质量负责”的天真的倡导，掉进了围着产品转的“以物为本”的质量控制与惩罚的泥潭，以及GDP和分红为导向的KPI考核牵引的沼泽地，客观上造成了质量的主体责任长期缺位的现状。
所以，那些一腔热血担大义的质量人们就义不容辞地冲了上去。看上去很美，但在不知不觉中埋下了“祸根”。因此便引发了下一个问题。
02
工具和方法无法从源头解决问题
质量人学习掌握了大量的工具与方法，并围绕着产品制造过程在一线加强检验与审核力度，增派人手，培训赋能，涌现出一批六西格玛绿带、黑带，也完成了许多“项目”，节省了许多钱。
同时，公司也提升了质量部门的地位，选拔或聘用了优秀的质量经理或总监，并不断收获了许多政府荣誉，比如各级质量奖。
但问题依然是问题，形式变了，真相未变。所以，大家希望寻求一条突破之路。
有的找到了个人职业突破的机会，坐上宝座后便唯恐掉下来，于是患得患失，不思进取，错失企业质量变革的时机；有的则相反，找到了组织突破的机会，但由于个人权责的不匹配，而坐看春去秋来，落花流水。
当然，也有的用项目节省的钱“误导”或“迷惑”了大家的眼光和心思，因而他们把对解决问题的关注转移到了“赚钱”上，或向管理层证明为此投入的培训费/项目费不仅没有亏，还有得赚。
但管理层很快从催眠中醒了过来：他们其实更关心问题的解决，而不是与质量“作交易”。于是吸引眼球的“质量成本”被冷处理了。最终，上上下下开始质问——要质量人何用？
03
核心价值并不明确
质量人的核心价值何在？未来在哪里？
如果依然是控制者、审核者、问题的解决者以及救火者，肯定价值不大，即使努力成为培训者和教练，也是不会有未来的。
因为如果不能抛弃传统的管理认知与习惯，则无疑是玻璃器皿中的跳蚤，温水里的青蛙。
所以，问题就是答案。
比如，为什么客户抱怨的问题即“质量问题”，因为客户的眼里只有质量，或者说，他们只在乎质量。反过来，要让客户满意只有抓质量。
换言之，客户能听懂的只是质量的语言，而非销售的语言、研发的语言、采购的语言、制造的语言、物流的语言，拟或人力资源的语言、财务的语言和行政的运营。
质量人如何突围？
要想突破目前质量管理的困境，就要意识到我们要关注的“质”，绝不只是产品质量，更是要关注客户价值、员工价值、供应商价值、社会价值。
只有跳出具体的问题，认识到质量管理就是经营管理，质量管理的目的不是解决问题而是创造价值。
首先是管理层的“三个必须”：
必须要把所有的语言统一到质量上面；
必须用质量文化改造各种职能文化；
必须用质量战略统御以客户为中心的业务运营管理工作。
这才是历史赋予质量人的机遇。
但要抓住这个机会，必须先改变自我然后再推进质量组织的变革。
换言之，需要完成下面“五个转变”：
转变理念：从以物为本（围着产品转）转向以人为本（围着司机转）；
转变焦点：从产品质量转向关注工作质量和企业运营管理质量；
转变方式：由点到面，由制造到供应链，从供应链到业务运营管理的质量链；
转变角色：从业务的监督者、审核者与问题的解决者，转向业务的伙伴与专业教练，转向全业务链条的客户价值整合者；
转变重心：把工作的重心从组织推动群众性解决问题、参与质量活动或运动，转向领导、组织并推动整个公司质量文化的变革管理。
这才是质量人的核心价值的体现，也是质量人的未来所在。
而如何帮助质量人踏上“三个必须五个转变”的征途，用什么方式和工具去完成长征，克劳士比中国将中国质量总监的职业发展要求与Crosbyism的能力模型相结合，开设了国际注册质量总监高级研修班（CQD）。
帮助质量管理者：
● 用“一次做对”工作哲学指导工作实践；
● 用“完整性”系统思维实施质量战略管理；
● 应用新的技巧推动质量文化的变革；
● 通过领导力的提升完成“角色转化”以及职业生涯之路的拓展。
本期国际注册质量总监班（CQD）系国内首创，其知识体系经过大量的实践检验，具备很强的可操作性，对实现企业增长和个人职业生涯进阶具有重要意义，被业内公认为最有效、最系统的高级经理人培训项目之一。
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