华为30年最深入最全面的揭秘

       任正非的创业故事是一个逼上梁山、被逼无奈的创业故事。是什么让被“逼上梁山”的华为活了下来？表面上是机遇，走向了拥有暴利且需求旺盛的通讯行业。实际上是靠对企业管理的不断超前追求。1980年代末90年代初的深圳充满各种机会，急缺技术和管理人才、资金，任正非和华为唯有不断超越更多大企业吸引人才，通过到处学习先进管理经验，进行组织创新、管理创新突破发展的瓶颈。  

      任正非是最懂得如何让技术与市场结合，如何通过经营人才把这份事业经营好的企业家。20世纪90年代初，华为凭借与高校合作带来的技术人才、任正非这个优秀的产品经理、低端用户交换机精准的市场定位，取得了自主研发从无到有的突破。任正非的果敢，不仅表现在他敢于踏入研发大门，还在于敢于抢先一步引入高级人才。没有技术，人才造！  

      任正非从华为早期就开始主导单纯正向的企业文化氛围，如业绩优先、人才优先的战略导向，是成就日后华为王者地位之基础。华为早期研发骨干郑宝用说：“华为公司是没有任何背景的，一切都靠自己奋斗。在这里工作，不需要拍马屁、拉关系，只要你好好干，公司就会给你回报。”

      面对“华为的冬天”，任正非没有再自欺欺人地捂盖子，而是告诉大家我错了，现在整个公司怎么一起过冬。那华为是如何过冬的呢？当初反对的原因：华为一直是做B2B的网络设备企业，做BTOC消费品不擅长，历史上做固定电话机曾亏损过几千万惨败收场。 

     支持的理由：其一，华为“冬天”缺少新的业务增长点。其二，3G手机终端的缺乏直接影响了3G技术在中国和全球的推广。3G系统设备做出来了，没有配套的手机，运营商也无法规模启用。1999年，UT和中兴通讯在PHS小灵通手机上面发展迅速，利润已占公司整体利润50%左右。国内的GSM手机厂商通过OEM等方式赶上了中国GSM手机市场井喷的机遇，2002年TCL手机业务贡献了TCL集团利润的80%以上；康佳、波导等手机项目当年也取得了几十亿的销售业绩。手机项目作为中国通讯产业的新机会点已正式得到确立。

       经过30年的发展，华为已到而立之年。现在处于什么发展阶段？从未来发展着眼，其目前最大优势和不足各是什么？  

      华为现在是重新再创业的春天。2011年底，华为分家成消费者、企业网、运营商三个BG。华为将旗下所有面向消费者的业务如手机、其他终端设备、互联网以及面向消费者的芯片业务（主要由海思承担）整合在一起，组成了消费者BG。此后消费者BG发展迅速，已经成为华为高速发展的新引擎，已经再造了一家世界五百强企业。2017年突破1000亿年销售额，预计2020年达到6000亿年销售额，成为华为最大的业务版块。  

      从2011年到2013年，华为通过三年时间不断地调整战略与组织变革，三年实现成十倍的发展，成为全球第三大的智能手机公司。三年时间实现线上渠道销售和公开市场渠道销售占80%，运营商渠道销售只占20%，成为一家典型的B2C公司。华为实现了手机品牌与利润的双收获，成功创立了全球发展最快的互联网手机品牌荣耀。  

      华为通过自我革新与再创业，在新的业务领域全面突破，是传统企业向互联网转型的成功案例。定位定战略统一思想，压倒性资源投入确保投入先胜于竞争对手；人才为先，特别是擅打硬仗的领军人才为先；瞄准利润最丰厚的中高端坚持精品战略坚持不懈；致力打造核心竞争力，通过迅速引入业界专业人士将短板快速转化为长板；快速跟进互联网营销；通过加大组织保障围绕精品战略及互联网品牌的树立；不跟随价格战，确保利润健康发展，走自己的路……这些都是华为手机终端成功实现转型的宝贵经验。

        作为民营企业的华为在技术、资金、政府支持等各个方面都比别人落后很多，但华为公司一切都必须靠自己加班加点、拼死拼活，反而渐渐理顺了企业与客户、企业与员工的“利益共同体关系”，树立了企业内部管理为上和人才为先的观念，而且始终围绕客户做好优质的服务，渐渐积累成巨大的发展能量。  

      搞技术、办企业是马拉松长跑，在这漫漫的长跑过程中，企业家的愿景、企业运营机制、人才激励机制在企业的发展后劲中起了至关重要的作用。  

      1994年华为凭借CC08程控交换机一举打破外国产品的垄断，进入国内一线交换机技术前列，并通过后续系列化的升级产品不断领跑，逐步将国内的竞争对手如中兴、巨龙、大唐等远远抛在身后，并不断地蚕食国际上的竞争对手的市场份额如北电、西门子、阿尔卡特等。

       华为走的是自主研发、多产品多领域齐头并进的路；思科主要靠资本运作及并购获得快速发展，聚焦在互联网设备领域。如何看待华为与思科不同的发展、扩张模式？  

      华为过去30年只有零星的几个收购案例，主要靠自主研发、合作研发做产品和技术，靠不断推动管理升级带动组织的发展。思科从1995年起每年以100%的速度持续增长，来源于其总裁钱伯斯在1995年确立的“全面收购”而不是自主研发的策略。通过收购，思科已经将触角伸到互联网的多个新兴领域，每年收购企业带来的利润占思科的40%以上。从某种意义上讲，任何公司想与思科竞争，不只是在与一家公司竞争，而是在与数百家活跃在硅谷的小公司竞争。  

      思科是一家典型的技术型公司吗？不是！用个时髦的词去形容思科可能会更为准确：类金融型企业。通过并购，思科一方面将硅谷最先进的技术掌握在自己手中，并凭借自己强大的品牌和渠道力量推销出去；另一方面，思科也从客观上消灭了自己未来的竞争对手。这就是思科著名的A&D（并购与开发）策略。  

      华为从落后千倍、从零开始，到可以在思科的主要领域成为重要竞争对手，甚至形成平分市场的竞争格局。华为主要采取合作开发策略，以对抗思科的收购发展策略。在互联网领域通过协作、合资、合作等产业链整合的方式，打造全球的进攻舰队，合力对抗思科。在坚持“聚焦”和“被集成”战略几年里来，华为合作伙伴队伍数量呈现出惊人的增长态势，到2016年，华为在中国企业产单合作伙伴数量达6000家，2016年销售额超过1亿人民币的合作伙伴就有34家，分销业务快速增长，收入增幅超过65%。在广大合作伙伴们的全力支持下，华为在整个中国的企业IT市场取得了快速发展。

       高通是横跨移动通信、芯片两大行业的世界500强企业，与它相比，华为处于什么样的竞争地位？华为与高通的竞争，直接竞争主要在消费者业务芯片领域（手机等）、专利的竞争。间接竞争是高通扶持华为手机的竞争对手如小米、OPPO等形成对华为终端的竞争。华为芯片性能从2016年底开始已形成对高通的弯道超车。2016年10月，海思发布麒麟960处理器，被美国科技媒体Android Authority评选为“2016最佳安卓手机处理器”，力压高通和三星的芯片。麒麟960的CPU性能提升的同时，功耗进一步降低，比高通821、三星猎户座8890两款处理器核心领先一代。

     相关专利方面，2G专利主要集中在爱立信、诺基亚，CDMA的在高通；3G专利在高通、爱立信、诺基亚和华为；4G在华为、爱立信、诺基亚和高通；5G在华为、高通、爱立信和诺基亚。华为已成为高通在专利领域的主要竞争对手。

      华为已经成为像苹果一样以智能手机为标签的企业了！最近三年华为在全球的品牌排名不断崛起，在中国、欧洲、澳洲等家喻户晓，主要是因为华为智能手机的品牌提升带来的。《2016年全球最佳品牌》，华为品牌价值较2015年增涨18%，涨幅在科技企业中排名第3，仅次于Facebook（48%）和Adobe（21%）。华为智能手机的销售额2018年超过或极为接近传统的运营商业务。