对于如今被广泛滥用的“战略”一词，稻盛和永守皆不太感冒。稻盛甚至断言，单纯依靠“战略”并无法持续开创未来。

对此，他还进一步强调：“ 一般认为，企业经营的关键在于经营战略或经营战术，但在我看来，唯有着眼当下，踏踏实实地每天努力，除此别无其他成功法门。”

而在回顾第二电电的创业过程中，他曾发表如下感言：

“（当年的同行们）在反复制定战略战术后，发现该（电信）事业实在困难重重，因而纷纷止步观望。而唯有我们第二电电将‘为社会、为世人做贡献’这种纯粹的心念升华至信念，并拼命坚持努力，最后才在业界航母——新电电（NTT）的阴影下生存下来，并取得业务成功。正如20世纪初期在英国享有盛名的思想家詹姆斯·艾伦所言，纯粹且高尚的思想，其蕴藏着卓越的能量。” 

那么，稻盛经营难道完全排斥战略吗？原KDDI会长小野寺正曾说，稻盛的一句教诲，给予了他在实践中发挥作用的智慧。这句教诲是“乐观构思，悲观计划，乐观实行” 。 

在构思新业务时，如果不具备乐观心态，则一切都无法开始。然后在将构思落实至具体的业务计划阶段，则需要悲观地全面预估各种最坏的状况。而一旦将计划付诸行动，则需要再次回归乐观心态，以各种对策，积极推动其实现。此处的稻盛经营的精髓，亦呈现了3节拍的节奏。 

进入21世纪后，宝洁公司开始在公司内部实施“科学化战略制定流程”。其与稻盛经营的上述节奏颇为相似。

宝洁公司的该战略制定流程为：最初先乐观构思项目前景，接着让公司内最具批判精神的人才负责实证实验该项目，最后让公司内擅于“把小做大”的乐观积极型人才负责实施该项目。

由此可见，稻盛的 “时间轴管理”，可谓世界通用的坚实战略。而在上述战略中，稻盛最为强调的是3节拍的第1拍，即 “志力（构思力）”。 

对此，他曾嗟叹道：“ 世间普遍认为，日本人不太具备设定目标的能力。” 

他还说道：“ 人一旦以非常悲观的思维方式看问题，就很难想出好点子。在设定目标时，必须站在乐观的角度思考。而在我看来，这正是日本人的欠缺之处。而如今日本的产业界，正急需这种设定目标的能力。”

再说永守，他亦与迈克尔·波特（著名管理学家，企业经营策略领域的权威。）等人所提倡的教科书般的经营战略无缘。

提到永守，人们往往先想到他标志性的M&A战略。而其本质，其实是“石墙战术”。即在修筑石墙时，在大石块的缝隙中嵌入大量小石头。 

此外，他大胆的投资战略及全球战略亦是展现他个人特质的 “名片”。比如在新冠肺炎疫情及中美摩擦的大环境下，他竟然决定投资1000亿日元，在中国建设用于EV的马达工厂，此举令世界震惊。但这其实只是永守“占位埋伏战术”的又一次实践而已。

先于市场，先行投资。此等手腕，令人想起已故的三星电子前会长李健熙。而永守经营的真正价值，则在于其“新陈代谢”的思想。他不但做加法，还敢于做减法。对于这样的减法，他称之为“断尾经营”。 

对此，他曾坦言道：“ 在公司内部，我经常对员工说：‘ 相机也好，电脑也好，总有一天会淘汰消亡，所以不要把这些业务当成救命稻草一样抓着不放。’ 鉴于此，对于市场占有率位于第1和第2的业务，我会继续做；但对于市场占有率在第3以下的业务，我则会卖掉。”

这样的战略思想，与通用电气的杰克·韦尔奇不谋而合。在企业经营类教科书中，这种战略被称为“组合战略（Portfolio Strategy）”。但能在实操中如此大胆迅速做出决策的企业经营者， 在世界范围内也属罕见。

基于这种战略角度，可将盛守模式的特征归纳为以下3点。 

第一，自我开创未来。对于教科书所述及时下流行的战略，他俩一概不闻不问。相反，颠覆所谓“常识”、坚定贯彻自身信念，才是盛守经营的本色所在。 

第二，连接空间。不管是对于产品市场还是地区市场，他俩都不一味执着于“局部战”， 而是着眼大局，做出判断。对于来自市场的繁多信息，他俩会迅速及时地掌握，并对其进行汇编提取，使之成为创造新价值的机遇。 

第三，灵活感知时间轴。他俩具备预判市场大潮的先见力，以及迅速感知市场变化的动态视力。这使他俩站在了市场的前面，并兼有处理市场意外变数的适应力。 

YKK公司（全球最大的拉链制造商）的已故创始人吉田忠雄曾把这种在实战中锻炼出来的一流“战法”称为“野战的一刀流”（一刀流是日本的一种剑术。）。在这种充满迫力的实战真知面前，那些拿既有成功案例做背书的“事后诸葛亮”般的教科书理论战略，可谓相形见绌。 

在与我同席时，永守也常说：“ 没有实战经验的经营学家和经营咨询师的战略论之类，只能是有害无益。”