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在物流中，仓库并不是一个有趣的地方。在很多应届生眼中，仓库工作无疑是低端类别的其中之一。长时间的体力劳动，恶劣艰苦的环境，面对不断的压力（催促，规矩），并不引人的薪酬收入甚至处于偏僻的交通点。
当然，管理仓库运营的仓库经理大部分都肯定身处仓库之中，而仓库这种看起来不怎么样的条件，哪怕仓库经理，进而仓储总监这样的晋升通道都似乎无法吸引。
但，笔者这次谈的不是仓库这些优劣，而是指出，有一部分仓库经理总是不在仓库现场，甚至可能一年也呆不上几天，尤其这些身处甲方的仓库经理，究竟干些什么呢？
仓库堆放的是库存，而库存是供应链管理的一个过程，同时也是供需的缓冲以及供需冲突的一种结果反映。对内而言，正如大多数身处于仓库内部的管理者一样，然后保持仓库高效，准确的仓库作业，是他们的重要职责。
但是甲方的仓库经理实际并不只限于仓库内部。重要的是这些工作委托于第三方物流，而高效，准确，以及更低成本的工作是第三方物流的责任之一，所以这些仓库经理并总是埋首于仓库内部。
供应链管理是一个总的过程。供应链管理者一方面要按时按质按量获得原材料从而保证生产不停止，又或者获得产品而满足需求。这一点对于仓库经理来说，就是接洽供应者，以最有效的方式卸货，存储和管理货物。在大多数情况下，仓库经理会得到有关进货卡车的信息 - 到达时间、车牌号、装运量、承运商联系方式等。但是，供应链管理者，又或者其他角色诸如采购等，并不是总知道仓库的容量和可用性。而这些导致供应问题的话，最坏的情况是 - 由于缺乏原材料、生产期限延迟和客户不满意而损失了生产时间，又或者无法及时交付，失去利润并丧失市场份额。而另一方面，需求提出的要求，仓库承担这一部分的职责，诸如包装，特殊标记等。但是库存可得性转为需求配送的过程，并不能为需求者准确把握。
所以，仓库经理实际上是夹杂供需之间。内部管理是一个重要的过程，而更加重要的是联通供需两边，获取有用的信息传递于仓库运作之中。对于供应入库的制约，对于需求输出的制约，仓库经理要做到的是拉起这两段并链接成为供应链的一体，让彼此顺畅对接。
现在比较流行S&OP的做法。S&OP就是从需求计划开始，转向到供应计划的输出和执行，实际上在这个转化的过程中，仓库经理（虽然名义上是仓库经理，但某种程度上更类似一名库存经理），将为这个过程的种种现实限制提出并明确化。
有时并不是到货的数量过多而引起入库问题，比如到货分散在太多的供应商，当同时十数台卡车到达仓库的时候，泊位可能成为整个作业的瓶颈，而更导致供需出现矛盾。供需计划者容易看到的是数字，而不能摸清现实。仓库经理在这个时候应该起到现实限制的警示作用。
采购，或者销售不会出现在仓库。
而链接他们的仓库经理也不总是需要出现在仓库。
从某种意义上看，这样的仓库经理其实已经着手在供应链管理上，趋向于供应链管理。这一点上，也是某些仓库从业人员往供应链管理进发的一个思考点和可参考的发展路径。
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