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确切地说，机会成本并不能算是供应链管理的范畴，但是也不妨为供应链管理人员所了解，以及引用从而提升自身的管理范围和权限等。在不少企业中，供应链管理并不是那么强势，一般容易在和销售，市场等部门的磨合中落下风，而这些部门有时提出的增长数字容易吸引眼球并因此获得更多的支配和资源，例如增长30%的市场份额，提升200万的销售额。相反地，供应链管理部门则受到很多的制约，比如库存只有500万，砍下500万或者400万的库存，随时让人觉得言过其实，而这些库存一旦夸下口，为了砍而砍导致销售损失或者市场份额丧失更容易被指责。
虽然库存改善，可以获得一定的成本减少，不过却可以通过机会成本的描绘，获取对库存改善这一点更多的着眼和支持，尽管降低的金额也许并不多，但却因此可以获益更多。供应链管理者，除了有实干的能力外，也需要掌握“讲故事”的能力。
机会成本代表了企业、投资者或个人消费者在选择一种替代方案而不是另一种替代方案时错过的潜在利益。这一点表明了，机会成本并不能完全确定地进行预测，因为投资方案可以随时出现不少。
机会成本就是选择最有利可图的投资回报与所选择的投资回报之间的差异。比如掌握一笔资金，投资在股票可以获利在8%，而存放在银行定期获利只有2%，那么它的机会成本就是8%-2%=6%了。
机会成本主要是衡量并帮助决策。比如A企业通过库存改善，减少了库存持有成本，并因此增加了 20,000 美元的可用资金。而这些资金的用途，要不就是投资在新产品上，要不就购买新设备提升现有产品的生产效率，但无论企业作出哪种选择，它因不投资于另一种选择而放弃的潜在利润就是机会成本。
如果企业决定投资在新产品，抢占市场份额，每年预计获得10%的回报，其投资理论上将在第一年获得 2,000 美元，第二年获得 2,200 美元，第三年获得 2,420 美元。
但如果企业购买新设备，它将能够增加产量。该公司知道机器设置和员工培训将是密集的，而且新机器在头几年无法达到最高效率，因此该企业估计，第一年将额外获得 500 美元的利润，第二年将增加 2,000 美元，未来几年将增加 5,000 美元。
通过这些计算，在第一年和第二年选择投资新产品是有意义的。然而，到了第三年，对机会成本的分析表明，新设备的投资是更好的选择（500 美元 + 2,000 美元 + 5,000 美元 - 2,000 美元 - 2,200 美元 - 2,420 美元）= 880 美元。
这种有助于供应链管理人员描述库存改善的前景，引入更多的利益让集团更多地着眼在相关方面和投入支持和资源。特别是顾问实施公司，为此更可以通过这些额外的数字获取投资者的选择。库存改善，比如减少了库存A, C, EF等产品的库存量，减少了100万的相关持有库存，并可以通过机会成本的描述，让100万增加到120万的获利，从而增加对库存改善的关注。反之，如果不进行库存改善，除了库存持有不会减少100万，而不能带来额外的20万获利，更因此增加库存管理，持有的相关成本，一加一减之下，成本增加更多，也容易衬托出库存改善的重要性。
不过机会成本不能绝对确定地预测，随着时间的推移，不同的方案获得的效果可能根本就不一样。正如不少投资的条款都注明了免责， “过去的表现并不能保证未来的结果。“
机会成本是衡量在做出决策时放弃的下一个最佳替代方案的价值。这个概念认识到我们在选择中面临的权衡，并帮助我们评估不同选项的潜在利弊。通过了解和考虑机会成本，个人和企业可以做出更明智的决策并有效地分配他们的资源。也就是说，机会成本主要用于不同决策的思考比较，从而作出合理的选择
而供应链管理中，不涉及C2C指标内的，一般都可以不予以重视。而机会成本的数字，从某种角度，只是夸张和吸引眼球的做法，作为供应链管理者，应当理解这一点。
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