文 / 田涛，著名管理学家，华为高级顾问，华夏基石e洞察智库撰稿人
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
摘编自田涛老师新著《在悖论中前进》，文章仅代表作者本人观点
01
灰度覆盖黑白度，将会导致企业管理的不可知论
《下一个倒下的会不会是华为》首版出版后，任正非与我交流说：“我讲的灰度，主要是讲对人的评价和战略，你的书里把灰度夸大了。”我当时并不以为然。
也许正因为首版的《下一个倒下的会不会是华为》有我较多的主观诠释和分析，任正非后来开始支持我在华为进行大面积的、密集的、毫无禁忌的访谈，从2012年持续至今。对数百华为人近600万字的访谈整理稿，催生了我过去10年的一系列研究成果，包括《理念·制度·人》、《我们为什么要做企业家》、《理念》、《枪林弹雨中成长》华为系列案例故事、《华为访谈录》等，以及《下一个倒下的会不会是华为》终极修订版。这个修订版显然比首版更严谨和更客观，比如对任正非的“灰度理论”的论述，就主要侧重于对人的管理和战略方面，修订版其中一章的题目即为“灰度理论：凝聚十万知识分子”。
灰度管理是任正非关于企业管理的理论与实践创新，却不能将其泛化，延展到企业管理的方方面面，也不能将其过度拔高，更不可将其极端化。灰度如果覆盖了黑白度，就会走向神秘主义，滑向不可知论，退化到“警言格句”、云山雾罩、大而化之的非理性管理。
华为阶段性的成功是科学管理与人性管理的胜利，是量化管理和灰度管理相结合的胜利，是钢的制度、铁的流程与妥协包容相融合的胜利。任正非的管理思想从《道德经》、禅学、儒学所得非常有限，他在回答某人的某个问题时，脱口直言：“儒家道家几千年了，中国为什么没有出现工业革命？”很显然，他更推崇科学管理，华为的发展成就也验证了向IBM等西方咨询公司全面学习数字化管理、量化管理的极端重要性。
企业是一个以数字多寡为衡量标准的特殊组织，数字从来都是黑白分明的，一即是一，二即是二。但在对人的管理上，却不能完全依照“理工科思维”：在某些方面必须黑白分明，比如“以奋斗者为本”就不能打任何折扣，而对奋斗者的个性缺陷、思维缺陷，乃至于人格缺陷却要多一些灰度，多一些包容，企业要为员工、为奋斗者创造一个宽松、宽容、宽厚的激励环境和工作氛围。
关于战略，任正非有一个假设理论：“没有正确的假设，就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想，就没有正确的理论；没有正确的理论，就没有正确的战略。”这里所谓的“正确”，其哲学意象就是“黑白度”，就是要追求假设、方向、思想、理论和战略的清晰度和一致性，同时要避免管理的盲目性、随意性。但任正非在差不多同一个时间段内又讲，“方向大致正确”，给“正确”前面加了一个限定词——“大致”。为什么不能是绝对正确而是大致正确？原因很简单，再运筹帷幄，再集思广益，再怎么通过沙盘推演的方向与战略，都不可能做到完美，再完美的方向与战略在面对不确定的时空环境时都会变样和走形，再“高大上”的方向与战略都需要一流的组织和杰出的领导者去贯彻执行，而即使是一流的组织和杰出的领导者也都是人性的集合体，人性充满了复杂性和变化性。因此，顶层设计只能“大致正确”，而且最佳的顶层设计就是灰度哲学观之上的“大致正确”。
任正非管理思想的一大特征是：不能让任何极端主义、教条主义、完美主义、反常识的乌托邦主义的单一管理倾向左右公司，华为必须在悖论中前进——既注重顶层设计，又倡导和鼓励“摸着石头过河”；既不能迷信顶层设计，又不能一味“摸着石头过河”；“正确的方向与战略”是顶层设计期待达成的目标，“大致正确”是指方向与战略要具备足够的弹性，给“摸着石头过河”留下想象空间和发挥空间。
所以，“方向大致正确”的另一面则是：“组织充满活力。”如何做到让组织充满活力？以奋斗者为本。“方向大致正确”的战略灰度与“以奋斗者为本”的文化黑白度，互为扭力和张力，构成了华为牵引和激发20万知识型劳动者的强大动力机制。
这里还要指出的是，开放、妥协、灰度是一个三位一体的管理理念，离开了开放的妥协与灰度，会使华为丧失进取性和现代性，开放是妥协与灰度的前提。而且，三位一体的“开放、妥协、灰度”是华为管理思想的一个子系统，而不是“纲”，纲举则目张。华为管理思想之纲是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”和“坚持自我批判”。华为核心价值观是价值论，而“开放、妥协、灰度”则是方法论，是推动和实现核心价值观的重要手段和途径，“自我批判”则是捍卫核心价值观的工具。
02
企业为什么要以奋斗者为本
国家必须以人为本，国家的以人为本是建立在企业、学校、政府、军队等非福利组织以奋斗者和贡献者为本的基础上的。比如，企业合法纳税和容纳更多的劳动者就业，为劳动者创造公平的价值获取机制，提供良好的工作环境；军队、警察等组织以英雄为本，以英勇奉献者为本，为这些保卫国家安全、百姓安全的人们创造公平的晋升机制、良好福利和成长环境，让他们的牺牲和奉献配享至高荣耀——鲜花、勋章、荣誉。再比如，学校必须以教师为本，科研院所必须以科学家和专家学者为本，艺术团体必须以艺术家为本……只有各行各业以奋斗者、奉献者、贡献者为本，才能让整个国家形成强大厚实的“以人为本”“以人民为中心”的物质与精神基础。
【华为管理方法论】劳动人+资本人，华为的奋斗者们
“以奋斗者为本”在本质上是一种激励理念的创新。在100多年的企业激励史上，主流叙事是“股东利益最大化”“资本利益最大化”，华为选择了走“窄门”：以奋斗者为本。任正非显然受到了“劳动创造价值”学说的影响，中国改革开放后的第一代以制造业为代表的企业家们也大多如此。但任正非在创业过程中也很清晰地认识到了资本的重要作用。从激励的视角看资本，它是激励的原始承诺与兑现的前提，它在企业的每个发展阶段也都是激励资源的“输血管”。但从企业长期激励资源的视角看，企业的员工、奋斗者的价值创造成果，才是企业激励资源的最大源泉和源源不断的源泉，也是资本增值的源泉所在。在长期的探索中，华为形成了一个相对动态稳定的二元分配机制：在创立以来的30多年中，劳动者年平均收入（包括薪酬、奖金与福利）与股东年平均收益之比为3∶1。而华为的20万员工中有将近15万人是华为股东，股权持有者无一例外是华为员工或前员工，也就是说他们都是“双栖人”：劳动人+资本人。而成为股东的基础资格是，华为股东必须是华为的“奋斗者”，这样一种“劳动人+资本人”的员工财富获取机制与路易斯·凯尔萨（Louis Kelso）在《民主与经济力量》（Democracyand Economic Power）一书中阐述的“双因素论”在理念层面大体一致，但在技术层面和具体实践中却有重要差别。华为有一系列依据中国国情和企业自身特质的独特制度设计和创新。比如，路易斯·凯尔萨的“双因素论”并不限制纯粹的财务投资者参股甚至控股企业，也并不排斥企业成为公众公司。没有资讯表明，华为的员工持股制度在理念层面受到了该书的启示和影响。
“以奋斗者为本”绝不意味着资本利益的受损，资本与劳动并非某些经济学概念中此长彼消、彼长此消的对立关系。从1987年创立至2023年的36年间，华为大多数年份的销售额是持续增长的（除了2021年在美国极限制裁下销售额大幅下降。2022年小幅反弹，2023年增长9.7%），它在36年的发展历史上从未有过亏损，股东每年都有可观的分红。而它在全球范围内的竞争对手在过去30多年销售额与利润都经历了过山车式的剧烈波动，有些甚至走向倒闭，这些竞争对手共同的特征是“股东资本主义”和“季度资本主义”，它们都是上市公司，比如思科、爱立信、诺基亚、西门子、摩托罗拉、朗讯、北电……
2018年，欧洲八大商学院的10位教授访问华为，在两天参访并和华为多位高管包括任正非交流之后，其中一位教授与我喝咖啡交流时评价道：华为实行的是员工资本主义，这是一种独特的企业制度创新。华为的实践给经济学、管理学的启示是：资本与劳动、股东与员工的利益并非总是冲突的，通过某种制度安排，完全可以在二者之间达成利益共同体，实现双赢、多赢。
03
“傻瓜受益机制”与“囚徒困境”
企业家不要幻想着去改造员工个体，不要幻想着通过改造个体去创造所谓的宏大叙事。
企业家不是雷锋，企业家也不能要求员工只做雷锋。雷锋是当代中华民族的道德标杆。每个民族都有像雷锋这样的道德英雄，他们是一个民族的文明图腾，就像电影人物“阿甘”之于美国人一样。否定雷锋，扭曲和丑化雷锋这样的精神偶像，就是在降格这个民族的精神境界，矮化这个民族的理想主义和英雄主义追求。
然而，我们必须承认，普遍的人、绝大多数的人不是雷锋，而且终其一生也难以获得雷锋身上所彰显的那种道德纯粹性。因此，在组织管理中，我们既要推崇雷锋精神，推崇奋斗精神、奉献精神、牺牲精神，也应如任正非那样清醒和明智，“不能让雷锋穿破袜子”“不能让焦裕禄累出肝病”。也许正因如此，我们的社会、企业才能涌现出更多拥有雷锋精神的优秀分子、杰出分子。
商业组织起源于逐利动机并为持续的逐利目的而建立，如何更好地运用利益的工具，通过利益分享机制实现利益的增值，是基础性的管理哲学。利益最大化是人类的非理性本能，克制追求利益最大化是人类的理性智慧。人类商业史上那些伟大的企业和卓越的企业家，无不拥有强大的追求利益扩张的本性，但也无不善于节制自我欲望的单向度追求。
企业家与员工分享利益是为了驱动员工个体和群体一起做蛋糕，做大蛋糕。虽然我们不否认一些伟大企业家的奉献精神也有其无私的一面，但其主要动机不仅仅是为客户、为社会、为员工，也是为了个人财富的增长，同时实现某种超越物质形态的个人理想和信仰。概括说来，主观为自己，客观为他人、为社会、为人类。
马克斯·韦伯笔下的企业家们的商业动机是荣耀上帝，因此，他们是贪婪的，必须做一个上帝所悦纳的勤恳的“工头”，一个背负理想、“日出而作，日落而息”的奋斗者。他们也必须节俭，不能过奢靡的生活，因为这是上帝所厌弃的德行。
任正非的奉献精神与分享人格同样是由二元因素驱动的：“能够天天吃油条馒头”和“中国人也能做到世界级企业”的梦想。但其最底层的动机是强烈而复杂的生存欲望，是活下去。任正非的“世界级企业”的梦想是一步步逼出来的。如果没有这种宏大梦想作支撑，没有强大的求生欲望，任正非完全可以持有华为20%左右的股权，完全不必如此大规模地稀释个人股权，从30多年前的绝对控股到今天的0.56%。伟大的理想主义企业家乔布斯亦是，他去世前仅拥有苹果公司0.68%的股权。
【华为管理方法论】为什么选择做“傻子”奋斗者
华为的“以奋斗者为本”是一种“傻瓜回报机制”，或者叫傻瓜受益机制。2015年，任正非在与华为大学青年干部班学员座谈时，颇为感慨地讲道：“我傻你们也傻，正是我们这些傻子把华为做到了今天这个样子。”
华为员工为什么选择做“傻子”奋斗者？为什么有几千位“傻子”或者“傻子+疯子”跟随任正非这样的“疯子+傻子”长达20年、30年以上？（什么是我这里所指称的“疯子”？那些在世人眼里不可理喻的理想主义者即是，比如小说中的堂吉诃德，比如现实中的堂吉诃德：乔布斯、马斯克、任正非等企业家英雄。）为什么有上万位“傻子”或者“傻子+疯子”追随华为15年以上？为什么那些毕业于世界名校及中国名校的优秀的青年知识分子“傻傻地”选择将最好的青春年华与华为融合在一起？为什么……“以奋斗者为本”的“傻瓜受益机制”使然。
我访谈的数百位华为人中，既有高中层管理者，也有“90后”“95后”的普通员工，既有科学家和技术专家，也有普通的研发人员，他们中至少有10多位讲过类似的话，“我不担心我努力工作公司领导看不见”“我奋斗了，给公司创造价值了，公司不可能亏待我”“短期看一件事或几件事，华为也有很多不公平，但拉长了看，总体上看，华为不会让老实人和奋斗者吃亏的”……
“以奋斗者为本”仅仅是“傻瓜受益机制”的一种理念，如果它不能建立在契约（建约、履约、守约）的基础上，就只是一句口惠而实不至的廉价口号，必然会使员工与企业、员工与管理者和企业家之间的关系陷入一种“囚徒困境”，陷入相互猜忌的揣摩链中。由于激励信息的不对称，或者激励行为的不确定性，比如“以奋斗者为本”在贯彻过程中的“黑箱操作”或者“灰度操作”，就会导致员工的责任感、活力、自主性和职业道德感大大降低，从而损害企业和企业家的契约精神与道德形象，进而也会影响企业的发展。
“你傻他不傻”“一部分人傻一部分人不傻”“员工傻老板不傻”，短期内“聪明的人”占便宜，包括老板占员工的便宜，时间长了，热力学第二定律就会让所有人都变得“聪明”起来，结果是所有的“聪明人”的利益被摊薄，或者利益尽损。
囚徒困境存在于人类社会的方方面面，也存在于企业管理的方方面面。追求卓越的企业必须最大限度地减少管理活动中的囚徒困境。
六君子塾是一个面向所在公司规模超过20亿的企业家的高端学习及交流平台，命名源于当年起草《华为公司基本法》的“人大六君子”，著名管理学者、《华为公司基本法》起草专家组组长彭剑锋教授倡议发起，旨在“成就新一代企业领袖”。创办六君子塾，既体现“人大六君子”40年孜孜不倦潜心经营管理理论建树及实践贡献，又体现他们对更多中国企业迈向世界一流所秉持的大爱之心。我们希望能用五到十年的时间，打造一批真正具有全球竞争力的产业领袖和产业引擎，帮助它们从十亿走到一百亿，并向千亿进军。
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