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为什么大部分公司都是草台班子？（2万字全记录）

财富 2024-11-22 08:45 浙江

对话 / 夏惊鸣、郭伟、陈明、孙波
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
本文根据华夏基石“百家管理讲谈”分享内容整理，文章仅代表作者本人观点（未经本人审核）

作者介绍

本文根据华夏基石“百家管理讲谈”直播《对话：面对未来的“真高管团队”建设》内容整理。

对话嘉宾：

孙波（教授，华夏基石创始合伙人、执行副总裁，华夏基石首席人力资源专家）

夏惊鸣（华夏基石高级合伙人、副总裁，华夏基石首席战略与组织变革专家）

郭伟（华夏基石高级合伙人、副总裁，华夏基石首席人力资源专家）

陈明（华夏基石高级合伙人、副总裁，华夏基石产业服务集团创始合伙人、副总裁）

孙波：尊敬的各位企业家，非常高兴再次聚在一起。今天的主题是，如何打造中高管团队。今天参与讨论的有夏惊鸣老师、郭伟老师、陈明老师和我——孙波。我们四位都是华夏基石的老同事、老朋友，在华夏基石从事管理咨询工作，都有着20年左右的历练和丰富的工作经验。我们很期待能从管理咨询的角度，从专业研究的角度跟大家共同探讨人力资源管理的相关问题。

今天我们主要想谈一谈“真高管的团队建设”。这个话题从2020年开始就比较引人注目，很多企业和培训、咨询机构都在做高管领导力的培训。但是，类似的培训或者论坛，更多会聚焦于企业高管个人领导力的打造。我们认为，对于所谓的真高管团队建设来说，其实应该分为两个话题，它们彼此间是有差异的。

我们今天准备了几个问题：

高管团队领导力和高管个人领导力之间的区别是什么？

孙波：在培养真高管团队的时候，怎样理解打造高管团队领导力和高管个人领导力之间的区别？

夏惊鸣：针对这个话题，我不久前刚刚和大家分享过。

首先，个人领导力是基础。因为高层组织是由多个个人组成的，而这些个人决定了高层领导力。

第二，是否形成班子。个人领导力与高管团队领导力的核心区别是，后者形成了班子。如果没有班子，大家就是散兵游勇。班子面对的是企业的战略、政策、重大的管理命题以及团队等重要命题，并且在原则和指导思想上存在共识。也就是说，底层是有共识的。在共识的基础上，才能各司其职，发挥个人领导力，在各个领域实现打胜仗。

郭伟：这几年，大家在谈真高管、伪高管的命题的时候，我一直有一种感觉，就是对这一概念的定义是不准确的。准确的叫法应该是经营管理团队。

我很赞同夏老师强调的，要打造经营管理团队。但是，只有成为经营管理团队的成员才能叫真高管吗？不在这个群体，就可以认为他是假高管吗？都是不对的。

在创业期或者高速发展期，企业基本上是“一长制”，是一位领导人带领团队开展的经营行为。这时，处于组织高层的领导，在团队当中就叫高管，可见，即便是在“一长制”的情况下，依然存在高管。

但是现在，在新的历史时期，我们是不是要对“高管”给予新的定义？如果我们把它定义为“经营管理团队成员”，那么就是另外一个话题了。所以我觉得，准确的表达应该是“如何打造经营管理团队，让企业的领导层从一长制走向团队制”。这是现在我对这个命题的一个澄清。

在这个基础之上，我们再来看经营管理团队个人领导力的打造和团队领导力的建设之间，到底存在什么样的关系，问题就简单了。

我们认为，经营管理团队在组织当中扮演了三个角色：

第一，经营管理团队成员是企业干部队伍中的一员，依然要以身作则，要出思路、解难题、树榜样，等等；

第二，经营管理团队成员是某一个领域的领导人，这与传统上高管的定义是一致的。所以，他依然要在特定的领域负有领导责任，然后是建章立制、建功立业。这两个身份都是传统高管要具备的。

这其中还要分为两个层次：首先要扮演好“经营管理团队成员”这个角色，这是辨别“真高管”的最重要的标准。以往大家认为，高管或者职业经理人是决策者的打工人，其实二者是有区别的；其次，能否真正形成团队运行的一套机制和一套运行模式，这是一把手和单独领域的负责人之间的区别，也是现在最大的问题。这两个角色的扮演，显然需要个人领导力的打造。

第三，高管团队的建设包括了共识、共知、共担和共享。所以我认为，二者最大的不同还是在于角色的区别。

陈明：主持人说，最近几年，关于真高管、伪高管的概念特别流行，郭老师刚才也对“真”“假”给出了定义。换一个角度来看，为什么很多企业做不大？通过近几年的观察，我发现，古今中外很多企业做不大的一个根本原因是，确实是没有形成真正的高管团队，高管团队总是“沦为”老板的助手，这是很麻烦的。

首先，要以二为本来配置高管。硅谷现在有一个说法，叫“以二为本”，就是从企业创业之初，就有一两个高管或者说真高管，无论是微软还是谷歌，都是以二为本的配置。从企业顶层治理的角度看，这样的人力资源配置属于先天条件良好。

阿里在发展最好的时候是“以三为本”的。早期的阿里除了马云，还有关明生和蔡崇信，后来又有了曾鸣，所以阿里是以三个人（高管）为本的。而在很多的企业里，高管只是一个名头，实际上并不是真高管。

我还有一个观察。回看历史，毛泽东时代有毛周组合，这两位伟人是真正的“高管”。在小平时代有邓小平和陈云。这就是郭老师刚才所说的一长制。这种高管的配置方式，才能实现一个组织的长治久安。

第二，基于团队之下的个人领导力——集体主义或者团队主义基础上的个人主义。如果我们不强调团队大于个人，很多高管尽管个人能力很强，也无法形成一个团队。参照对真高管的要求，很多干部的领导力并不全面。更极致的情况是，他的能力强，破坏力也很强。

所以，真正的团队领导力和个人领导力确实存在区别。而对于真高管团队来说，应该是集体主义或者团队主义基础上的个人主义。

孙波：三位老师从不同的角度阐述了对这个问题的理解。

我认为，这个问题的提出，缘于大家对华为的关注。实际上在上世纪九十年代，华为请国外的咨询公司来做企业诊断，对方就给出了一个很重要的结论，说华为有高层，没高管。这成了华为后来整个高管团队建设的一个很重要的出发点。

华为为什么有高层，没高管？这家咨询公司认为，华为的决策机制、角色的配置，以及分工体系等，都有问题。

从这个角度回头看高管团队建设和个人领导力建设的话题，有必要指出一个误区：很多的职业经理人或者企业家的个人领导力和个人魅力都非常强，但是当他处在一个团队当中，这个团队的领导力能不能发挥出来？往往需要打一个问号。那怎么解决呢？就要回到当年华为得到的“诊断”——有团队，没高管。

所以，当我们再次审视企业的高管团队建设，我同意刚才老师的说法，就是在卓越的个人领导力的基础之上，应当拥有团队领导力。从团队领导力的角度，从我们对绩效的研究上看，就是要研究团队的配置。但这个配置并不是指怎样配置才能使个体的最优势最终形成团队的最优。

那到底怎样配置才是合理的呢？我看到很多教授在不同的场合谈到，一个团队应该有五种角色（类型），或者说最少要有三种类型。我认为这种判断有些绝对化。我们不太好划定一个数字范围，认为这种配置就是合适的。但是团队内部一定存在分工差异，而支撑这种分工差异的是决策机制。

我们知道，华为EMT团队的运作应该是比较成熟的，其高管团队的建设也是比较成熟的，比如经过改造，华为先后形成了轮值主席制度，以及现在的轮值董事长制度，等等。但是华为的EMT团队有一个很重要的支撑，即在各层级都建立了自己的AT组织和ST组织，也就是行政管理团队和经营管理团队，而且每一个层级都有这样的配置。

换句话说，华为的每一个层级，凡是涉及到业务经营的问题，都要由ST团队来决策；凡是涉及到人的问题，包括晋升、评价等，都要由AT组织来决策。对于这两个组织具体如何运行的问题，大家可以通过知网等有关媒体去了解。我认为，其中最主要的差异在于决策机制的差异。其中一个决策方式是主官负责制，一人一票；另一个决策机制是一票否决制。这就是巨大的差异，它取决于团队本身的定位和决策事务的不同。

所以我认为，高管团队的建设，不能仅仅是几个高层管理者的集合，而是要放到整个组织的大的运作体系当中考虑。如果组织的底部不能支撑，或者说底层的体系没有形成，极端的情形，会在企业内部形成所谓的派别，或者说山头。他们代表了各自团队的利益，可以在同一个群体内部互相博弈。如果出现了这种情况，显然就不是真正的高管团队。

真正的高管团队，应该是组织的一种运作机制的体现。所以我认为，真高管团队的建设，也应该从这个角度去考虑，而不是一种简单的分工，不是你管一块、我管一块，哪些事你决定，哪些事我决定。

这是我的一个理解，作为一个引子，有助于我们对概念的明确。

企业内部为什么会存在权力和责任分配的不公？

孙波：在企业当中，权力和责任的分配不均，往往会导致高管团队不满，或者说缺乏动力，甚至成为相互推诿的一个很常见的借口。那么，企业内部为什么会有权力和责任的分配不公呢？最主要的体现在决策的过程中，高管个人所能获得的话语权，尤其是在面对权力和责任分配差异较大的时候。关于这个问题，几位老师怎么看？

夏惊鸣：首先，1.选择；2.班子；3.抓手；4.“老大”，即企业家。真高管团队的这四个因素当中，最核心的是企业家因素。

第二，对于真高管团队来说，有没有充分授权，往往取决于三个问题：

1.权以能授。事实上，授权并不是以岗位为基准的，而是要衡量人的能力。即便是同样的职位，不同的人有不同的业务能力，对他的授权就会不一样。所以，权以能授，要根据能力来决定授权的程度。

2.控制风险。有些人的能力不错，但是把权力授予他之后，会不会带来风险？所以我强调了真高管团队的能力，所对应的是选择。既然是高管，组织对他的能力就要存在要求，简言之，一定要选择能力达到标准的人选。如果这个人不合格，就一定会导致授权不足。

当然，有些高管的能力也很高，但企业还是不愿意授权，还是担心会有风险，这是什么问题？其实就是孙老师所讲的，运行机制或者共识机制的问题。假设大家对战略，对政策，对关键人物的任命信息是对等的，是透明的，是有共识的，就不存在风险。或者说，风险被尽可能地管理住了。所以，风险怎么解决？信息要对称，要形成共识。

3.企业家的习惯。老板，尤其是创业期的老板，在企业内部，事无巨细都要亲力亲为，会逐渐养成直接指挥，直接给答案的习惯。所以有时候虽然有授权，但是因为体系并不完善，大家还是习惯请示。请示了之后，明明这件事已经授权给某个高管了，但是老板还是会习惯性地给出指示。这其实就成了变相的剥夺，权力也就被扭曲了。这时候，我们还是要有选择和共识，依然要求信息的对称。

所以建议企业家确实要有意识地改变习惯。虽然企业家并不好做，但是老板的天花板决定了企业天花板。老板的眼睛要容得下沙子。只有自我超越，企业才能超越。

郭伟：第一，权力分配不存在不均的问题。在企业里，权力永远不是分配的，权力永远是“夺”过来的。靠什么“夺权”？靠什么争取？靠自身的能力，基于你的成功案例，以及大家对你形成的信任基础。当我们不断地把事情做好，就会逐渐拥有发言权。比如，你的决策是正确的，即使大家没按照这个决策行动，但是只要能证明这个决策是对的，以后就会有人乐于向你征求意见。当你的决策总是对的，大家就会越来越多地听取你的意见。所以，企业内部不管是决策权还是执行权，都要靠自己能力争取过来。

我一直有一个观点：坐等领导分配权力的人，即便真地得到了授权，也不可能做好。因为只有在能力不足的情况下，才会“靠天吃饭”，坐等权力的分配。

第二，权力分配只有明晰与不明晰的区别。在组织当中，权力分配的明晰不是给权力的“被授予者”看的。比如，我为下面一个子公司的总经理具体授予了哪些权利？假如有一个授权列表的话，也不是给这个“被授予人”拿来作为执行尺度的。因为子公司的总经理可以根据自身能力的大小，自己创造出很大的空间。那么，我授予的这些权力是给谁看的呢？是给组织里边的其他人看的，是让他们知道，哪些事情应当由子公司的总经理决策，哪些事情要由他来审核？在组织内部，其他人反而更要了解这些内容，这才是组织权责明晰的真正意义。

第三，高管要扮演好三个角色。回到我对经营管理团队的定义，作为一个经营管理团队，应当有三个角色。

1.幕僚机构成员。有很多高管不把自己视为幕僚机构成员，所以在高层召开决策会议的时候，只带了耳朵，没有带嘴巴，甚至也不带脑子。老板怎么说就怎么定，我沉默不语，自有“保留”，回去继续经营自己的“一亩三分地”。这样的一个高管，他可能是一个很好的CFO或者COO，但注定不是真正的经营管理团队成员。所以，首先要扮演好“幕僚机构成员”这个角色，要知无不言，言无不尽，以企业的事业为自己的事业。没有这样的定位，很难做好高管。

2.经营管理团队成员。要想扮演好这一角色，就一定要做到身先士卒、攻坚克难，帮助企业突破项目性工作。就是说，不是只单纯地做好本职工作，在公司产生切肤之痛的时候，要求经营管理团队成员能够挺身而出，能够带着团队出思路，并且能够攻克难关。

3.共担风险。在出现任何问题的时候，能够预知企业未来发展的趋势和风险，并且要勇于与企业共同面对、共同承担。

这三条是对经营管理团队的角色要求。

其实，大部分经营管理团队的成员，现在还谈不上能力的问题。之所以没有话语权，更多在于态度，是大家没有把自己摆在经营管理团队成员的角色之上，没有把自己当成企业最高层的决策团队之一。所以，“我”只是一个技术负责人，“我”只是一个人资负责人，或者只是一个财务的负责人，只看我的一亩三分地。在这种情形下，在高管团队的决策会议上，大家就很难实现碰撞，一味地避免冲突，也不能形成讨论。最后，高层决策会往往变成为工作任务的布置会。

第四，团队成员的角色认知。首先，要如何解决好从一长制向经营管理团队制过渡的过程中，团队成员的角色认知问题？当前，似乎大家普遍认为，一长制只有缺点，经营管理团队只有优点，所以企业往往一窝蜂地选择后者。但是我认为，任何一种管理体系都能在企业发展的特定阶段发挥其作用和价值。

在企业的快速发展期，在企业需要创新推动的时候，一长制其实发挥了它独有的价值。比如，我们在特定的时期需要一个人说了算，需要迅速做决策，实现快速反应。这时候，一长制就是有效的。

到了一定的阶段，经营管理团队的话题就开始广泛地进入讨论范围了。正如孙老师所讲，华为在九十年代为什么要做企业诊断？是因为它的规模已经足够大了，企业已经进入了“头部”序列。这个时候，企业的风险比发展的问题更重要，因而决策过程就容不得一丝一毫的错误。于是，经营管理团队就登上了历史舞台。

但是，经营管理团队依然存在着弊端。显然，要想达成共识，决策的时间就会更长，执行的过程也会不断出现问题，团队之间也需要磨合。在这种情况下，如果不能形成一个有效的团队，那么其效率比一长制要差很多。

回看历史，中国共产党从土地革命时期到抗日战争时期，经过了十年甚至二十年的斗争，才真正形成以民主集中制为基础的党的核心领导和决策机制。

所以，在我们的企业，是不是组织一次高管会议，宣布成立一个EMT，之后正式开始集中决策就可以了呢？事实上，行为上加入组织很容易，但是在思想上和行动上，要想加入组织是很难的。所以，EMT的打造需要假以时日。

陈明：首先，高管的工作并不是连续性的，而是间歇式的。为什么说高管的工作相当于一个“六面体”或者“八面体”？就是因为每一面必须要有人兜底。因为他有间歇式的性质，如果工作没有兜底的人，全部交给老板，最后因为精力等方面的原因，老板反而会成为企业发展的瓶颈。

为什么很多企业总是做不大？因为老板是有限的。如果什么事都要老板亲力亲为，或者一直由他一个人来兜底，就会造成很多事情长期没人管。所以说，讲高管，讲权力，讲决策，首先要分清楚每个阶段真正的高管任务到底是什么。这是一个非常关键的问题，要由任务来决定选择什么样的人。

第二，团队的形成要从非正式走向正式。在决策的过程中，团队的形成也是非常重要的，要经历一个从非正式到正式的过程。

什么是从非正式到正式？我观察过很多运营比较好的企业。在企业规模扩张以后，确实要求组建真正的团队。那么，怎么还会有“非正式”的过程呢？因为老板要观察自己的经营团队中，有哪些人比较有洞见、有思路。这就要求老板在一些场合，比如会议或者出差的过程中，观察和了解他们。这是一个非常重要的过程。一旦将人选识别出来，还要通过实践去磨练他们。这样，在组建团队和经营管理的过程中，风险可能就会小一些。

第三，实干+历练+任务牵引。总会有人觉得，老板普遍不愿意授权。其实，人才一定是干出来的，是练出来的。所以我经常会鼓励企业家们放手。你越是觉得某个高管不成熟，就越要放手让他去锻炼，培养人总是要付出一些成本的。你容许他在岗位比较低的时候，在他年轻的时候犯一点点错误，他就能得到锻炼。这样的人，当他的位置升上去以后，是一定会谨小慎微的。我也观察到很多高管，即便给了他权力，他也不敢去行权。在这种情况下，老板也很苦恼。而从另一个方面来理解，当高管的地位和收入都已经很高的时候，他会更加保护自己的。如果我们想锻炼人，就要尽量选择在他还年轻，层级比较低的时候。

另外，当我们把人才识别出来以后，要通过任务去牵引。这种方式培养起来的人，对于企业的经营管理来说，相对风险会小一些，也比较稳妥。

第四，有意识地约束。要形成一个真正的高管团队，有一个特别重要的场景。大家都知道斯隆的《我在通用的日子》这本书，其中清晰地表达了“怎样形成一个真正的班子”。我记得其中的一个场景是，有一天，斯隆一个人坐在办公室里，高管团队甲推门而入，向他汇报了乙的工作。这时，斯隆是怎么做的？他不置可否。但是，当甲离开以后，他会马上致电乙，请他到办公室来，二人就刚才甲汇报的问题展开探讨。

我们不要以为一把手对企业的很多具体问题可以不管不问，没有看法。斯隆对企业的方方面面都有着非常深入的见解，但他一定会与特定的人交流。对于越权或者过度干预的情况，他不反馈，不发表意见。这就对高管和企业家自身形成了一种有意识的约束，这样才能真正形成我们的高管团队。

对于高管这种角色而言，能力是一种必然的要求。但是从操作层面看，识别和选择，磨合和自我约束的共同作用，才能形成一个真正的高管。

第五，一致对外。我对真高管还有这样一个定义，就是关起门可以吵架，推开门就要一致对外。这一点也是很重要的。我们的高管团队不能把内部的矛盾到处宣扬，否则他就是不合格的，甚至是犯了政治错误的。

第六，“油门”和“刹车”的配合。团队当中，一定要有人负责“踩刹车”。为什么企业规模增长以后会遇到很多风险？就是因为在关键时候没有人踩刹车。所以，关键时刻有踩刹车的能力，也是形成真正的高管团队的一个要求。

孙波：针对企业里面权力和责任分配不合理或不对等带来的一些问题，我有这样几个看法。

首先，正视权责分配带来的问题。为什么会出现权力和责任分配的问题？企业发展之初为什么不存在这种烦恼？是因为在原来的规模上，管理的幅度是可控的，高管接触到的各种各样的信息，可以直接传递下去。所以，出现上述问题的原因恰恰在于企业规模的逐渐扩大，所设置的部门或流程等还达不到可控状态，于是就要进行权力和责任的划分，其目的是希望通过一个人就可以传递到内部所有人。

但事实上，这是不可能实现的。于是就会面临企业家在逐渐发展的过程中怎样授权，和授权的尺度等问题。刚才郭老师和夏老师都谈到了对能力的识别，随之实现对这个人的认可，再过渡到逐渐授权。

授权当然体现了对人的认可，但是从根本上看，企业家们所期望的状态却始终未能达到，所以才会出现我们所提出的问题。如果我能找到那样一个人，他能够帮助我达到我所追求的状态，那么我把权力授予给他一个人就可以了。但这种显然也不可实现。结果往往是，原来只有我一个人，现在我们有很多人了，可是却带来了更多的问题。

怎么办？我觉得，还是要正视权责分配带来的问题。从另外一个角度看，团队所发挥的作用有可能会大于个人的发展，因为这是一个个人能力不够用的时候才会出现的问题。从这个角度看，权力和责任的划分不可能达到我所期望，达到我一个人管理所实现的效果。当企业规模到了一定程度，那种一个人管理的状态是不合理的，所以才要分权，才要把权力分给更多的人。在这种情况下，如果我们还是处于一种小企业规模的管理，肯定也是存在问题的。它必须以一种新的模式来运作，而不是一个简单的分权和授权的问题。

可以看到，不论是优秀的企业，比如阿里和华为，还是我们看到的一些企业，一个很好的方式就是务虚会。大家不要觉得这个提法很虚。其实很多企业团队的形成，包括权力、责任的厘清，重大事项的共识等，基本上都是在务虚会上形成并实现的。

所以，务虚的目的是什么？是达成共识。达成共识不仅仅是针对决策中的某个问题，还要对企业进入新阶段，运用新模式，以及过去期望中的种种差异等达成共识。有了共识，接下来才可能是权力和责任的划分。这就和我们刚才所说的能力、信任度以及对问题的理解等发生了联系。但是，如果前面没有整体的提高，我们还是延用传统的方式，希望通过简单的授权实现经营管理，这个企业的发展就依然会受到“企业家封顶理论”的限制。因为这种基础下的授权，只不过是把一个大企业家变成几个小企业家而已。

第二，权力和责任的划分不是一成不变的，也并非一种固有的模式。可以看到，很多企业在面对一些突发事件的时候，或者在某种确实需要打破规则、集中资源的情况下，创始人团队或者老板依然在发挥着非常重要的作用。华为也是如此，在很多重大事项上，或者资源的突然集中，或者紧急“刹车”的情况下，任正非确实一直发挥着重要作用。但这是权责划分出现的问题吗？我们的高管能因为这件事已经授权给了自己，就质疑这种集中或者刹车的情况吗？权责的划分不是一成不变的，它取决于很多具体的事项。

怎样解决企业家与高管团队的目标一致性的问题？

孙波：在高管团队的建设过程中，我们经常会遇到目标的一致性的问题。对于企业家来说，对企业往往存在一个相对长远的追求或者目标。但是对于高管团队或者职业经理人来说，既有现实的短期业绩的追求，也有出于个人职业生涯发展的考虑。从这个角度看，就始终存在目标的一致性的问题。怎样解决目标一致性和个体目标之间的冲突呢？

陈明：主持人刚才提到了长期目标与短期目标如何平衡的问题。

首先，对中长期利益和短期利益有清晰判断。从任何一个企业的顶层架构来看，高管群体未必会偏重于中长期利益，他们往往更加关注短期利益。所以，首先还是要看分工，哪些业务更容易达成短期利益，哪些要放到中长期去考虑，比如创新项目等。从做决策、做预算的角度看，一般的期限也许只有5～8年。总会有一些业务代表的是中长期利益，而另一些业务则可能会以短期利益为主。我的观点是，高管对此要有清晰的判断，不能把二者搅在一起。

什么是搅在一起？比如某一个高管，他既要关注短期项目，又要关注长期业务，类似于我们所说的人格分裂。从顶层架构的角度上看，紧急的或者短期的业务可能要交给层级相对较低的岗位，反之则要由更高的职务来把控。我们在顶层设计的时候，就要把这件事讨论清楚。

第二，正视高管能力模型的多样性。对整个高管团队来说，如何处理企业的长期利益与他个人的职业生涯目标的矛盾？我认为，这里面也存在一个能力模型的多样性的问题。比如，有些人的个人风格表现为判断力、决策力和行动力都特别强，擅长处理很多短期或者急难性事务，而另一些人则具有深谋远虑的特点。所谓和而不同，同则不继，高管不可能是同一个模子刻出来的，从尊重人性的角度来说，组织也要适应这种高管的多样性。从这个角度看，我们就要把他们的多样性区分出来，并匹配相应的任务，而不混为一谈。事实上，企业也需要这种多样性。

第三，风格的匹配。通常，企业一把手的系统思考能力特别强，考虑问题特别全面，所以在组织团队的时候，反而显得特别犹豫。但是我认为，如果我们要找到那些行动力特别强，敢打敢冲的人，可能就要舍弃一部分的严密思考和周密部署。否则，等我们反复推导出方案，黄花菜都凉了。

所以，很多企业家在组建团队的时候，不太注意风格的匹配，永远在强调价值观，强调一致性。其实，风格对整个高管的影响也会比较大。

什么是风格呢？比如，有的领导快思考、强直觉，有的人则要慢一些，要反复地琢磨。更多的时候，企业家和团队之间的冲突，是因为这两个不同风格造成。比如马斯克这样的人，就比较喜欢打造个人IP，也喜欢抛头露面。现在新能源汽车领域的企业家和高级经理人，基本上都是这种风格。但另外一些人，有可能综合能力比较强，考虑问题很周全、沉稳，在事情没有办成之前会三缄其口。这些风格的冲突与匹配，我想可能大于短期利益和长期利益的平衡。

郭伟：我有两个观点。

第一，理念共识才能同舟共济。只有怀有相同理念、共识的人才能真正走到一起，才能真正成为高管团队的成员。什么是理念共识？无非两条：1.事业追求有共同之处；2.价值观或是非观具有一致性。也可以说，其人性的底色是一致的。在这两条都有共识的情况之下，大家是可以形成团队的。

如果从这两个角度不能实现共识，我们可以不成为经营管理团队的成员，但可以从事某一个领域的管理工作。现在有很多企业，包括华为都是这样。比如，一个人可以有很高深的专业能力，但是如果他不认同或者不完全认同公司的价值观，甚至不愿意深入公司的事业领域，那么他可以成为CFO或者首席分享官，可以领高薪，但是不能进入企业的经营管理团队，不能成为企业未来经营决策的班底成员——曾经有一段时间，一些国企试图为职业经理人和领导干部做一个区分，其底层的逻辑就是这样的。

所以，虽然我们提倡用人之所长，但是如果没有理念、共识和价值观的一致性，就不能成为经营管理团队的一员，这是一个底线。

第二，经营管理团队的长期打磨。这个世界上，有理念、共识完全一致的人吗？不存在。往往求大同，存小异。也就是说，在价值观大体相同的情况下，经营管理团队成员在每个个案上的判断甚至标准却未必一致。所以我认为，经营管理团队需要磨合，并且要假以时日。刚才，孙老师提到了务虚会等做法，我所说的是经营管理团队的打磨。因为我们也帮助过很多企业做经营管理团队建设，其中无非分为两部分：

一方面是硬指标，即机制的有效运行，决策体系的构建，决策流程的拉通，以及决策过程的规则等。也包括了决策结果呈现之后，大家怎样才能共担风险。这一系列的内容，其实是有一定之规的。

另一方面是软指标，即共同成长。但是，怎样才能实现共同成长呢？一个是务虚会，或者叫民主生活会，或者叫行为复盘会。行为复盘会，是我为了清晰地表达概念而取的名字。因为很多公司认为务虚会或者民主生活会不是工作会议，所以一开起来就漫无边际，不知所云，没有什么实际的意义和价值。也有些公司认为民主生活会是批评和自我批评，所以老板带头检查、检讨，然后其他人跟进，并且互相提意见。但是这种会反而更加“务虚”，大家所检讨的点和我们在实际工作当中遇到的问题缺乏契合。比如，很多企业的民主生活会是怎么开的呢？第一次老板自我检讨，其他人批评他；第二次老板还是自我检讨，其他人还是批评他，但是老板开始辩解；第三次老板不再自我检讨了，开始批评他人。然后呢？一切不了了之。所以，不论是务虚会还是民主生活会，不论我们怎样命名，会议的议题，讨论的重心，始终要放到工作中来，要与我们的实际工作相结合。

那么，好的会议应该怎么开？比如，我们把一个月以来所做的决策拿出来供大家分析，并提出不同意见。也就是说，尽管在工作当中是你做决策，但我可以在复盘的时候提出我的见解。当然我们也可以提问题，比如，你决策背后的逻辑是什么？是基于什么的判断？从我们的事业理论的角度，这一决策对我们未来长远的发展有什么好处？用我们做事情的标准和价值观衡量，你是怎么做的判断？等等。在这样的过程中，结合底层逻辑的讨论，可以帮助大家提高对事业的认知，也能够令团队更加融合。所以我们建议把务虚会或者民主生活会改称为行为复盘会，也可以叫决策行为部门会，帮助高管团队互相更深层次地了解，并实现进一步的紧密融合。

还有一些生活中的做法。高管团队成员免不了要一起聚餐、一起团建，等等。这些活动都有利于彼此之间感情的增长。在增进感情的基础上，再做这些复盘活动，效果是1+1>2的。

总的来说，在经营管理团队长期打磨的过程中，硬的方面要构建起一套机制，软的方面要通过这样一系列的磨合，才能打造出一支真高管的团队来。

夏惊鸣：我讲过一些方法论，相信可以帮助大家解决绝大多数问题。

第一，战略共识和目标共识。假设长期目标（战略目标）和短期目标发生了矛盾冲突，很显然是班子的共识出了问题。其中，战略共识、目标共识是最为重要的共识，也是一个根本性的共识。至于这个目标的数字是多少，是一百亿还是八百亿都不重要，因为那不是目标，而是目标值。对目标值之类的具体分歧，总是要有民主集中的，就是老大要最终拍板，不能让分歧永远存在。所以，面对内部的争执，老板一拍板，马上就能实现“统一”。这就是班子的共识。

第二，共识的方式。我们怎样实现共识？有哪些抓手？比如，战略解码到组织绩效，等等。

第三，利益机制的一致性。假设实现不了共识，老板基于战略、基于长远，一定要做，但我们的高层管理团队不同意，因为这样做会影响我的奖金、分红，怎么办？在共识当中，一定存在利益共同体。有了利益共同体，才能有事业共同体，最后才能有命运共同体。所以，我们要追求利益机制的一致性。

假如某些人特别注重短期利益，又特别不注视长期利益，矛盾不可调和，那就又回到选择的问题上了。如果这种矛盾不可调和，说明这个人并不适合做高管。如果他适合做高管，他一定得负起战略性责任。如果一个人不愿意承担战略责任，我们为什么要聘请他做高管呢？所以得换人，而且，这是一个动态过程，一定要在这个过程不断地调整，防止组织的板结。因为我们不可能总是独具慧眼。“独具”是经过磨合、历练之后慢慢才能识别，哪些人对我们的事业前途，对我们的战略逻辑是认可的。至于在具体的做法上，小的分歧都没关系，但是高管团队成员一定要承担起战略性责任、整体性责任。反之就不是真高管，我们就可以换人。

孙波：再谈一下我们的问题：企业家往往有着长远的目标或者愿景，但是高管团队可能更加关注短期业绩和个人的职业发展。要如何解决目标一致性的问题呢？

从根本上说，首先，企业家的个人目标≠企业目标。企业家怎么看待目标？很多时候，企业家会把他的个人目标当成企业目标。因为对他而言，企业就是他的，所以才会把个人目标当成企业目标。在这种情况下，何谈共识？大家所思所想所触及的都不是一个问题。你谈的是个人追求，我谈的是我们结合在一起的组织。而组织存在的前提是什么？就是目标。这是我们第一个要考虑的。企业家不要把个人的目标误认为是企业的目标，也不要把个人的追求误认为是企业的追求，这两者之间是存在差异的。

第二，对企业目标达成共识。无论是从顶层设计的角度，还是通过持续的软性的活动或者研讨会，还有什么务虚会、早餐会、晚餐会，以及一些共建活动，最终的目标，都是要达成共识。

第三，实现个人诉求与企业目标相结合的机制。有了共识之后，如何把企业的目标和职业经理人的目标结合在一起？职业经理人虽然有个人目标，但是这里面可能更多会涉及他的业绩压力和职业发展诉求，他需要通过不断晋级来实现更大的职业发展。在这种情况下，他的个人诉求怎样与企业的目标结合在一起？这是机制设计的问题。

很多时候，高层管理团队的收入只能来自公司，这是为了把大家的力量整合到对公司利益的关注和目标上去。这种方式当然很好，也有很多企业正在实践。但是仍然会有很多高管提出质疑，说老板有钱了，我们还没有。为什么不让我们炒股？我又没有影响工作，等等。

我认为，产生这种争议的主要原因是没有进行有效的机制设计。为什么华为可以做到“管理干部的收入只能来自公司”，是因为他们已经从机制设计的角度解决了可能的问题。

我们第二个应当考虑的问题，就是要有把经理人对短期经营目标和个人职业生涯的关注与企业长期利益结合在一起的机制设计。我们首先需要承认，人设定目标的出发点都是利己的，都有为自我考虑的一面。但这才是以人为本、尊重人性。而不是要求他人，不许自私自利，必须公而忘私，甚至舍身取义。所以，更重要的是，要通过机制把这两个目标整合在一起。

但是要怎样做？刚才夏老师谈到了“三个共同体”，这一点也是非常重要的。这里所说的整合，未必是简单的职位晋升。尤其是对高管团队而言，如果用长期的职位晋升目标鼓励他的长期发展，并期待他的利益能因此和公司的利益、目标更加一致，那么怎么解决高管职位发展的天花板问题？他已经是高层了，还怎么晋升呢？

这时候就要考虑三个共同体了。我们确实要有从利益共同体，到事业共同体，再到命运共同体的机制设计。正如郭老师所讲，手段无论是软还是硬，其实都要围绕三个共同体来解决问题，这也是把高管的个人目标更好地和公司整体目标结合在一起的方式。

综上所述，我们所谈的目标一致性的问题，其实就是企业家和职业经理人目标一致性的问题。应对之策是：第一，不要把老板个人目标当成企业的目标；第二，对企业的目标要达成共识；第三，要承认职业经理人自身一定是有目标的，要通过机制的设计，尽可能地把他的个人目标和公司的长远目标整合在一起。

怎样看待企业家和高管团队在风险承受能力上的差异？

孙波：企业家往往更愿意通过承担更大的风险来获得更高的回报，但是高管团队可能更加在意风险的控制，尤其是一些冒险行为会威胁到企业的稳定性的时候，往往会发生比较大的冲突。我们怎么看待这种风险承受能力方面的矛盾？

夏惊鸣：这两种情况确实存在，一方面有的老板更愿意去冒险，有的老板在功成名就之后，由于害怕失去，所以趋于保守。那怎么解决这些问题呢？

首先，形成战略方向和战略目标的共识。组织当中只要存在矛盾，就一定存在一个“公约数”，这个公约数就是共识。共识说起来简单，其前提是真地要把它想透。共识不是简单约定，我有了，你也要有，不是这样的概念，而是我们到底想把企业做成一个什么样的企业，包括目标，包括整个市场环境、战况以及到底要怎样做想清楚，把我们的战略目标、战略方向想清楚。

第二，明确实现目标的逻辑和关键的行动方案。在共识的基础之上，我们不但要把实现目标的逻辑想清楚，还要把关键的行动想明白、想透，这个是关键。只有想透了的共识才是真共识，反之就是伪共识。未来还是会不断地变动，世界那么复杂，我们是不是一定能想透？不一定，因为行动本身也是一个动态过程，是一个不断试错的过程。但是，只有从底层把事情的本质想明白，做起来才会容易一些。

其实，想透很难，又很容易。因为我们思考的时候越是浮于表层，选择就会越加困难。但是如果我们能够把底层的逻辑想明白，选择就会相对容易。这其中的难，难在我们能不能穿透本质。但是从本质上看，这个事情是可以想透的。

所以，针对风险承受能力的差异，核心还是共识，是战略共识，是我们这个班子对做什么企业，基于什么样的环境的假设，是实现目标和方向的逻辑的假设，而不是简单地识别“冒险派”“保守派”和“控制派”。

郭伟：在我看来，企业家未必愿意承担更高的风险，职业经理人也不见得更加保守。我很赞同夏老师的观点，也有企业家追求稳定，职业经理人急得如同热锅上的蚂蚁——本来是想建功立业，结果却碰到了天花板。当然，孙老师所说的两种情况确实都是存在的。要如何看待风险承受能力的差异性呢？

首先我们要回答，对风险的承受能力来自什么？我觉得，来自两个方面：

第一，来自对目标追求的长远性。一个人如果追求一个长久的目标，那么他抗风险的能力就会很强。反过来，如果他追求的只是一个短期目标，其抗风险的能力就会很差。在长远目标的前提下，所受到的挫折都是学习的机会，所碰到的坎坷都是成长的路径。但如果这个目标很短暂的话，所遇到的任何一点波折都可能成为陷阱，变成阻碍我们成功的绊脚石。所以，解决这样一组矛盾，首先在于有没有一个长远的追求和事业理想。而这一点恰恰也是我们刚才所说的，是区隔经营管理团队的一个很重要的底层要求。如果没有这样的要求，这个人就不是我们经营管理团队的成员，仅能承担高一些的职务。

第二，影响风险承担能力的要素。影响风险承担能力的要素是什么？是资源的获取能力，包含三个部分：

1.认知能力。是对行业，对未来的发展趋势等的认知能力，就像夏老师所讲，是这个人能不能看透事物的底层逻辑。当一个人的认知能力达到一定水平，可以对未来的趋势形成非常笃定的判断时，风险不但不存在了，机会反而会摆在眼前。

2.整合资源的能力。经营管理团队成员必须要有充分获得资源，进而抵御风险、获得成功的能力。

3.自身能力。不论是完成任务还是聚合组织，经营管理团队成员必须拥有自我的团队和组织的领导能力。

经营管理团队具备这三项能力越强，其抗风险的能力就越强。

第三，磨砺和成功经验。假设企业家的抗风险能力比一般人要强，那是因为他对目标的追求够长远，他获取资源和自我提升的能力已经足够。我相信，这两点也是发展高管团队和经营管理团队成员的重要的两个方向。但是，有些企业在打造自己的高管团队和经营管理团队的时候，往往起用了一些没有统率过部队并打过胜仗的人，他们没有做过经营组织的一把手。其中有些人是从职能系统调过来的，有的是从执行团队提升起来的。当我们把他放在经营管理团队当中，让他马上学会承担高风险，并且能与企业家一同讨论事业发展，怎么能做到呢？他本身并没有当过元帅，没有领兵作战和打胜仗的经验，甚至连败仗都没打过。他有可能做过参谋，做过先锋官、押粮官，等等，他的经历、经验和能力都不足以承担风险，自然也不可能形成对经营的认知，更不可能形成自己的系统的分析。所以，我们在高管人员的选择和培养的过程当中，一定要注意先让他去扛经营、扛指标，让他经历一些孤立无援的时刻，并在这种时刻带队突击。

套用我的一位老领导的话：如果你没有完成业绩的经历，扛不起经营责任，面对挑战的时候，就只能失眠、胃疼。只有经历过这样的磨难，我们的团队成员才能具备这样的能力。

陈明：我们对风险的讨论，其实就是一个认知的过程。有的高管先天具有成长性思维，能通过任何现象看到机会。另外一些高管可能是固定式思维，看任何问题都会考虑到风险。这其实是思维方式和看问题的角度差异。

首先，成长与风险思维兼备。我们在选择团队的时候，也要有两种思维的搭配。这个团队当中不能都是成长性思维，也要有一两个人是能够从风险角度考虑问题的。不然企业家就该郁闷了，没有人能够感知风险，这个事情本身就是一个非常大的风险。

第二，相信的力量。企业家在选择高管团队成员的时候，一定要选择那些愿意相信我们的人。早年的华为，几个人一起凑了21000元创办公司，规模小得不能再小了。他们几个人有多少承担风险的能力？基本上没有。但他们为什么愿意留下来？因为他们相信。

1990年左右，华为的办公地点特别破烂，所以招聘也不顺利。后来任正非决定，要把仅有的一点钱用来装修，于是就把一个小公司装修成了一个大公司的样子。而且，食堂也修得不错，所以虽然不知名，但是慢慢就有一些人愿意留下来了。在那个阶段，这个公司以及内部所有的人承受风险的能力都是非常有限的。但所有留下来的，都是那些相信公司能做大做强的人。不然，如果企业家永远要给自己的团队做证明题，他就会很累。所以说，为什么很多企业总是出现风险？就是因为高管团队不相信，没信心。

第三，利益分配机制。如果组织获胜了却不与团队分享，后果会怎么样？刚才两位老师都谈到了价值观的问题。为什么大家不能抱团打天下？就是因为组织利益与个人利益发生了冲突，这才是源冲突。比如，华夏基石的价值观是与客户共同成长，为客户创造价值。可以看到，这里只有一个维度，就是维护客户。

所以在很多时候，矛盾恰恰来自组织利益与个人利益的冲突。当然，我们说，组织利益必须大于个人利益，很多高管也承认，但是在他的内心世界里，其实正好反过来，始终在琢磨自己的利益。在这种情况下，就很难形成团队。至于这种利益如何分配，那就是机制设置的问题。

当然，这里也涉及对风险的承担，它也是一个机制的问题，包括不确定性和利润，本质上都是机制问题。因为风险与利润是一体两面的，没有风险，也就不会有利润。那么我们在机制上怎么设计？特别是在企业的创业阶段，大家是要抱团取暖的。但是这个阶段，也会涉及利益的分配机制、共享机制，且利益分配的差距不能过大，等等，都非常考验企业家和高管团队的智慧。

孙波：再次回顾一下我们的问题：企业家可能更愿意承担更高的风险并获取更高的回报，但是高管团队可能更加注重风险控制，避免可能威胁到企业稳定性的冒险行为。我们怎么看待这种矛盾？怎样看待风险承受能力方面的差异？

首先，熊彼特认为，企业家通常愿意承担一定的风险，去做一种创新性的活动。但是我同意刚才几位老师所谈到的，在提法上可以纠正一下，变成“具有企业家意识的人，往往更加愿意承担风险”。同时，我们也可以把“高管团队”一词替换为“职业经理人”。可能从职业经理人的角度，会对风险控制看得更重一点。

所以，我们要正视“矛盾”。高管团队是不是都要具备企业家精神？不一定。那么，我们怎么看待高管团队？比如负责业务的主官，我想是必须具备企业家精神的，因为他要对业绩承担责任。尤其是负责开疆拓土的人，必须具备企业家精神。但是，他的团队里的每一个人都需要这样的精神吗？相信那也不是最好的配置。

但是，这种矛盾并不见得就是坏事。也就是说，在矛盾产生的过程中，以及在面对矛盾和解决矛盾的过程中，可能会避免一些风险，也可能抓住一些机会。所以在我看来，“矛盾”并不是一个贬义词。

决策过程中的权力分配及沟通方式的差异？

孙波：企业家有不同的决策风格，但更多会倾向于相对集权的管理，强调个人决策、快速响应。但高管团队可能会乐于接受一种分权式的管理，更加推崇协作和民主决策，等等。所以，双方在决策过程中的权力分配以及沟通方式的差异，也可能会成为一个焦点。这类问题应怎么解决呢？

郭伟：在我们所接触到的企业家中，已经有越来越多的人更加民主化了。因为经营企业往往一步走错，万劫不复，所以决策是一个令人胆战心惊的过程。这就使得现在的企业家更加愿意倾听各方面的意见，并且一定要想清楚了再决定。反而是下边的一些职业经理人显得更加独裁和一言堂，非常享受权力带来的快乐。但是对于企业家来说，快乐其实并不重要，成功才是最重要的。但我们姑且把题目当成是不同人员的两种风格之间的矛盾。

第一，厘清两种风格背后的逻辑。对于基层的小领导而言，独裁式的决策还是比较有效的。但是对于高管层来说，凡是独裁式的决策，对个人尊严过度看重，在自己的一亩三分地说一不二，其背后的逻辑其实是胆怯，是所谓的“要面子”，是对自己能力的不自信。在这种情况下，他会非常担心被人取代。而真正有能力、有自信的人不会在乎他人的挑战，也不会被不同的声音打倒——有不同意见应当是件好事，它可以考验我们的包容性和从善如流的能力，帮助我们把事情做得更好。

所以，我在企业的时候经常讲，高层管理者要学会“不要脸”，因为衡量对错的只有一个标准，即成功或者不成功。没有谁的面子，谁的尊严比成功更重要。如果我们的高层管理团队仍然停留在“要面子”“耍威风”的层面，就意味着从意识到能力都不具备高管所必备的特征。

第二，决策体系建设。从决策体系的角度，我认为有三种决策：

1.职务决策，就是这件事由我说了算；

2.集体评议、首长决策，即民主集中制，一定要经过集体讨论，之后由责任唯一的承担者来拍板；

3.集体决策，即投票制。在很多企业，凡是涉及人事政策等方面的决策，就会采取投票制。

不管是什么样的方式，其背后体现出来的是领导者的自信。所以我们会看到，自信的领导者本身是可以进行职务决策的，但是在他拿不准的时候，也愿意拿到会上去讨论。这是他们预防犯错误的一个很重要的手段。

在这种情况下，权力的分配和沟通方式不至于成为双方矛盾的焦点，它取决于大家行事做事的方式。这里边包含了两方面：

1.明确机制，强制要求。我们有没有规定哪些事情是必须经过会议讨论的，哪些是首长决策，哪些事情又必须要采用投票制的？现在有很多公司在做分权体系的时候，就会把这三种决策机制明确出来，给大家以强制性的要求。在这种体系之下，即便没有讨论的意愿，也必须要有讨论的过程。它的意义一方面在于群策群力，规避决策风险；另一方面可以实现“削山头”，防止诸侯做大。

2.明确决策风格，用人所长。明确领导者的决策风格，有助于我们在班子当中选择未来各个组织的接班人。如果是一言堂式的决策，会造成组织的瓶颈，就是这个人一旦离开，没有人能够掌握全面的信息，因此也就不存在可以接班的人。

所以，一方面，组织需要有一系列的强制规定；另一方面，要考察各类决策者的决策风格。总而言之我认为，民主取决于自信，自信导向了民主。当然，也会存在议而不决的情况，那就是另外一个关于决断力的话题了。

陈明：首先，因事而异。关于集权式领导和民主式领导的矛盾，还是要因事而异。团队组织起来以后，要怎样平衡企业家精神和民主决策？我们说，真理通常是掌握在少数人手中的。因此，凡是涉及对未来的判断，是必须要有企业家精神的，也需要一定的集权。因为毕竟有很多人看不清未来，也无从判断，所以要“从贤不从众”。但是对一般的事情，可以“从众不从贤”，主要看是什么事。如果凡事都讲民主，人人都有投票权，可能也是个灾难。这一点，对于我们的高管建设是比较重要的。

第二，基于信息的组织方式。通常，决策的过程存在一个沟通方式的问题。在实际操作的过程中，我们特别强调基于信息的组织方式，就是要实现最短的距离、最快的时间和最精准的传达。可以看到，在新能源等竞争特别激烈的行业，其决策方式和沟通方式都已经发生了革命性的变化。比如，传统的沟通方式是，我开会，你记录，再传达。这种方式可以说是特别的落后，效率也特别低，还有可能造成信息的不准确。而新能源这类特别“卷”的企业，在他们的会议上，参会人员越来越多。为什么呢？比如，我组织一个会议，本来只有三五个人讨论就可以了，但是因为会议内容涉及了十几个人，所以会把大家全部叫过来。当然，方式既可以是线下的，也可以是线上的。会议之后，没有决策的传达过程，因为决策和执行是一体化的。这就是最短的距离、最快的时间和最精准的传达。所以，基于信息的组织方式为很多行业带来了革命性的变化。

这时，当我们再谈所谓的集权或者是民主的时候，会发现有些形式既不是集权的，也不是民主的，而是一种全新的方式。如果我们对此有研究，那么不论是马斯克还是黄仁勋，还是华为，都是这种全新的决策方式。

第三，少数人商量，多数人讨论。我们常常把所谓的集权和民主对立起来，但实际上都是一种讨论过程，只不过是少数人商量，多数人讨论。尤其是面对特别重大的问题，牵涉所有人的问题，酝酿的时间要长，并且要经历少数人关起门来商量的过程，最后才会拍板。那么这个过程到底集权还是民主的呢？主要是依据场景来确定。

夏惊鸣：每一种不同的领导风格，都有成功的案例。独裁或民主，都有人获得了成功。所以还是要看问题产生的本质是什么。当然，像郭老师讲的，民主不决策，也肯定会失败，因为他没有担当，这种人马上就可以pass掉。但是，每个类型也都有失败的典型，那么，背后到底是出于什么原因呢？

首先是领导方式，是决策能力，核心是能不能掌握真实的事实。比如，威权型领导会带来哪些问题？一个总是在批评的人，会带来哪些问题？是下面的人不敢说真话，报喜不报忧。但是这个时候，也是所谓的小道消息最为盛行的时候，组织氛围会变得越来越差，并且会导致领导者无法掌握真实的信息。因此，这是一个领导方式的问题。

事实上，老板一定是希望掌握事实的，也希望听到各方意见，而且特别担心会被人“挖墙角”。所以，当领导方式出问题的时候，恰恰会产生相反的效果，一个是大家不愿意讲真实，另一个是下面的人相互公关，大搞团团伙伙，甚至形成攻守同盟，一起欺骗老板。这时，再有一些小道消息“助阵”，会进一步形成大家互相提防、隐瞒的文化氛围。这种情况一旦出现，企业家又掌握不了真实的事实，其决策自然会出现问题。所以，我们要切记，这是一个领导方式的问题。我认为，企业家尽管高高在上，也不要轻易评判人、批评人，不要轻易给下属扣帽子，更不要打着“为你好”的旗号贬低他人的人格。

第二，指挥作战时的快速决策。如果我们在一线打仗的时候，还得天天参与汇报、讨论，就不可能实现市场上的快速反应。但是，战略性命题、长期的重大政策问题，属于重要而不紧急事项，涉及面也比较广，就像陈老师所说的，需要酝酿，要反复讨论。这个讨论的过程也是一个共识的过程，它恰恰是要多花时间去酝酿、去讨论、去共识的。

以上是我对不同性质的决策提供的两个观点。

“创二代”如何从“创一代”手里接班

孙波：今天晚上的讨论，共识度很高，大家基本上围绕着管理风格和决策方式谈了各自的看法，这里面确实存在一些场景化的区分。

粉丝也提出很多问题，但是因为时间关系，我们选择一个问题给予回应。有一位粉丝问到：企业处于二代交接班阶段，高管大多是“创一代”的功臣，因此出现了严重的思维固化。面对这样一个群体，企业怎样推动二代交接班的问题呢？

陈明：我们传统中有一个词汇叫顾命大臣。有这样的老一代，二代接班的成功率往往是很低的。在这种情况下，二代一上来就要面对权力斗争，所以难免倾向于培植新的“亲信”，实现集体接班。这种集体接班的方式，相对容易成功。

郭伟：我补充陈老师的观点。二代不论是老板的嫡系亲属，还是筛选出来的职业经理人，自身机制、体制的建设是非常重要的。这种自身的机制、体制建设起来以后，接班就会变得相对容易一些。反之，我们想一步到位地成长为像一代企业家一样的人，基本上不可能实现。

夏惊鸣：我要强调的仍然是三点。第一，选择。选择大于努力，人对事成。第二，班子。一定要形成班子。第三，共识。班子要形成共识，尤其要形成对战略逻辑的共识。当然，这不仅仅是班子的共识，还要有父辈和子辈之间的共识——要尽量地达成共识。我们相信，二代不能轻易地否定上一代。上一代有很多的智慧，下一代也有他的不成熟之处。通过共识的过程，我们可以把两代人的智慧结合于企业持续发展、持续成功的逻辑上来。

孙波：这位粉丝提到了思维的严重固化，我认为暴露出了一些问题，比如接班人对企业原有的体系或者文化不满，认为不够科学，或者已经过时了。所以我认为，二代接班的时候，要有两个标准：第一，要坚持我自己是对的；第二，不要认为他们是错的。

其实，我们要解决什么问题？是在这样一个新的时期，如何通过对两代人的整合，确定企业更长远的发展目标，所以要达成共识。我们看到的很多情况是，很多二代接班人面对老一辈，面对那些“看着我长大的”叔叔伯伯们，往往想极力证明自己比父辈更优秀。于是不惜抓住一切机会展现自己，让他们信服自己管理的合法性。结果呢？很多时候反而暴露了自己的短板，更有甚者，往往九死一生。而管理的合法性来源是对共同目标的维护，二代接班人最需要致力去做的，是积极地想办法，让大家达成共同的目标。然后，你要始终维护这个目标，这样才能具备管理的合法性。

时间关系，今天的讨论就到这里。非常感谢在场的各位企业家朋友，我们下次见。

（编辑/整理李泽慧）

六君子塾是一个面向所在公司规模超过20亿的企业家的高端学习及交流平台，命名源于当年起草《华为公司基本法》的“人大六君子”，著名管理学者、《华为公司基本法》起草专家组组长彭剑锋教授倡议发起，旨在“成就新一代企业领袖”。创办六君子塾，既体现“人大六君子”40年孜孜不倦潜心经营管理理论建树及实践贡献，又体现他们对更多中国企业迈向世界一流所秉持的大爱之心。我们希望能用五到十年的时间，打造一批真正具有全球竞争力的产业领袖和产业引擎，帮助它们从十亿走到一百亿，并向千亿进军。

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