文 / 吴春波，华夏基石六君子塾首席导师，中国人民大学教授、博导，华为资深管理顾问，《华为基本法》起草组成员
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
本文根据吴春波教授在2024华夏基石第十一届十月管理高峰论坛上的演讲整理，文章仅代表作者本人观点（未经本人审核）
当前的企业，尤其是民营企业，普遍有两大焦虑。一个焦虑是对外部环境的焦虑。最近我出去走，本来是“稻花香里说丰年，听取蛙声一片”的季节，现在听不到蛙声，抱怨声却不少。第二，面对新科技，正如论坛主题“数字外脑：AI创新驱动与高质量发展”所呈现的，企业该怎么做，也有一种焦虑。我自己还有第三种焦虑，叫十月管理论坛焦虑。这次论坛的主题不是我的专业，我主要是研究人力资源，不过主题中有“质量”一词，我就从质量的角度来谈。首先做个说明，我的分享题目“产品质量与服务质量就是华为的生命”，出自今年2月份任总讲话的原话。选择这个题目，根源于本人对“数字外脑”与“AI创新驱动”知识的无知。最近看了十多本关于这方面的书，有些书看明白了，有些书也看不明白。作为管理者，作为企业家，用彭老师的话讲，应该“既要，又要，还要”。管理是实践，既要仰望天空，也要脚踏实地。我不擅长前者。经济学关注的是市场，管理学关注的是现场，重点还是要解决现实的管理问题。我看了很多很多预测，这些预测真地挺吓人的。我是山东人，老家有句话叫“听到蝲蝲蛄叫，还能不种庄稼了？”人们总是高估每一次新技术革命的影响力度与影响范围，预测未来最保险的办法是把预测时间尽量拉长。这些预测，我觉得很多是不负责任的，把时间拉得很长，但是别蒙我们，我们都是学计划的，计划的一个重要功能是预测，准确预测是计划的前提。好多预测把时间点拉得长，那就不对预测结果承担责任，这是可怕的，听多了，反而会扰乱我们的思维。 在无真相、无共识、不确定的时代，观察、等待和坚守，这是我的基本原则。要坚信，守望这个世界的还是常识。这也是受邓小平启发而来。邓小平在江西的时候，女儿问他在江西的时候干什么，他说了四个字：忍耐、等待。女儿还问，在长征的时候你干了什么？他说：跟着走。我们上学的时候读过奈斯比特的《大趋势》，还看过一部电影《未来世界》，那个时候我们感觉未来是非常可怕，非常难以理解的。其实我们可以说是很丝滑地进入到未来世界描述的时代，就是当前高科技剧烈变化的时代。任总讲，保守主义是个好东西，我也是一个保守主义者。大家都谈拥抱高科技，拥抱新的科技革命的到来，我有一点反对意见，觉得拥抱首先要看清形势，要观察，要把工作做细再拥抱。在街上看到帅哥美女就去拥抱，对方可能是碳基人，也有可能人家恋爱了结婚了。你不能不顾后果的拥抱。对于任何一次科技革命，先观察一下，看清楚再行动。另外，现在人工智能解决不了企业管理的问题。网上有些照片来自于高校用的AI，用来监测学生的到课率，抬头率，点头率，前排就坐率。所谓智慧赋能学生学习和教师授课，是用AI监测、监控、评价课堂。教育的现实问题靠AI，靠数字化，我觉得解决不了。同理，很多企业的问题也不是引进这些东西就能解决的。管理的最基本的问题，永远是企业往前走的瓶颈。能够解决企业管理问题的，是企业的管理体系。我的肤浅认识是，数字化转型要回归企业经营的本质，回到企业的本质。企业的本质是什么？是可持续地高质量增长，提升效率和效益，降低成本，构筑企业核心竞争力。我们不能以引进了多少新技术，特别是AI技术，数字化技术，来衡量是否转型成功。判断转型是否成功，还是要回到价值，企业的价值，以及给客户带来的价值，当然也包括员工的价值，不能唯技术而技术。数字化并没有改变企业经营管理的本质，本质问题还是常识在主宰。我还要做一个提示：数字化转型是一个漫长的过程。以数字化转型比较成功的一家企业华为为例。华为的数字化转型用了多少年？IPD是4年；ISC是4年；IFS是8年；LTC是8年；ISDP，面向工程交付项目三方成员（客户、华为、合作方）的数字化交付作业平台，用了4年；ISC+，在原ISC变革基础上的以数字化方式再次实施的集成供应链变革，其中内部集成供应链5年，全球协同供应链4年，多业务供应链优化5年，共计14年；IPD流程成熟度，总分是5分，华为从1997年到2012年，用了15年从1.5到3.3，只提高了1.8，2016年为3.5，标志着IPD流程成熟运转了。显而易见，变革并不是那么浪漫，而是长期主义的，也要坚守，也要聚焦。我们拥抱数字化，要做好这个心理准备，如果想立竿见影，拿来就能用，即插即用，U盘型的，无疑是把这个问题忽视掉了。我特别欣赏任总的两句话。第一句：“在大机会时代，千万不要机会主义。开放，开放，再开放”。第二句：“在大数据时代，敢于像当年挖掘巴拿马运河、苏伊士运河那样的大视野、大战略、大决心，寻找大数据时代的‘巴拿马’‘苏伊士’。”![]()
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这两句话放在了华为企业形象广告里，2012年、2013年发布的，到现在一点不过时。新技术革命确实带来了越来越多的机会，机会确实是存在的，但是不能用机会主义的方式来对待这些机会。 企业要引进IT绝对不是单纯把技术拿来，华为整个数字化运作的流程IT员工3000多人，服务比是1.5%，而且这个过程挺漫长。我们要做好持久战的准备，不要那么简单化。拉长变革周期有利于减少变革阻力。这也是华为数字化成功很重要的一条经验。有节奏地慢，就是快。这句话带有辩证关系。华为坚持的是乌龟精神，2013年任总写的文章《用乌龟精神赶上龙飞船》，提出“不动摇、不懈怠、不折腾”。这“三不”特别好。不动摇：坚持战略不动摇，坚持愿景使命，坚持核心价值观不动摇。不懈怠：就是不躺平，尽管环境不尽如人意，但是企业没有抱怨的权利，干就是了。不折腾：我们走在正确的路上，就坚定不移地走下去。中国的改革开放，改革了40年，还没有改完，也是一个漫长的过程。埃森哲《中国企业数字化转型指数》显示，我们国内对数字化的认知是比较滞后的。尽管学者谈得很多，书很多，文章很多，但是在现实中，数字不会说谎。全球高管和中国高管的占比，两者数字有差距，不是那么大，并没有在价值影响和举措方面有显著影响。第一，基于长期主义的数字化转型战略。转型本身就是长期工程。 第二，数字领导力和以自我批判为基础的数字文化。这是价值观的问题。第三，数字化转型的变革力。数字化就是一场变革，需要强大的变革力来引领管理和控制这个变革过程。第四，数字化转型的路径和方法。在此引用他人的建议路径，包括愿景驱动数字化转型，流程驱动数字化转型，数据驱动数字化转型，智能驱动数字化转型。任总10月19日在制造模块/分厂运作进展汇报会上提出：“产品质量与服务质量就是华为的生命，要把产品质量逐渐提到高于一切。”今年他多次发表关于质量的讲话，为了形成共识：严把质量关，永远把质量放在第一位，产品的质量关系到华为的生死存亡。关于人工智能他有一个基本判断：“人工智能的技术革命波涛汹涌，谁也无法预测将来是什么情况，网上有人提到‘人工智能经过了一代、两代’，其实现在连一代都还没有开始，因为与农业革命、工业革命相比，人工智能对时代还没有产生什么贡献与影响。这个时代才刚刚开始，‘小荷’还未露‘尖尖角’，我们要有战略耐性，要敢于部署战略纵深。”他也没法预测，谁都无法预测未来是什么情况。”为什么任总开始关注质量？此质量非彼质量，我后边要讲。黄老师主编了华为的《价值为纲》。最近又有一本书，是田涛老师主编的《质量为纲》，我今天讲的很多内容都是来自于这本书。《质量为纲》里有任总1994年至2022年关于产品质量的讲话20万字以上，关于精密制造、智能制造的8万字，关于工匠与工匠精神的讲话10篇。中信出版社让我写《质量为纲》的书评，我发现了一个问题，华为有两个纲，请教了田涛总，这两个纲是否有矛盾？他给的答案是，书名是任总定的，质量在华为也是纲。还有一本书，《追求精确》，任总为其写了推荐语“此书对中国工业有很好促进作用”。 为什么会产生两个纲？华为历来关注质量，每年都要开质量大会。2018年质量大会，华为消费者业务CEO余承东及主要高管悉数出席并发言。会上，余承东率领华为消费者业务管理团队做了质量宣誓，强调“以消费者为中心，用质量和体验捍卫品牌”和以下几个要点：1.以消费者为中心，所有的质量围绕消费者全场景智能体验战略来实施。2.我们的目标是成为全球智能终端行业的领导者和王者。我希望我们所有团队和各级主管要有卓越追求和王者之气，这是我们未来能走向更高发展的核心。3.增长的重要基石是质量，这个质量不是狭义的产品质量，而是整个用户体验的质量。2023年徐直军在“以质取胜”高层研讨会上的讲话题目是《以质取胜是华为坚定不移的核心战略选择》。质量成为华为战略的重要内容，把质量上升到战略的高度。这段时期是华为提升质量意识、构建质量文化、确定质量目标和质量方针、构建端到端质量管理体系的关键时期。2023年，华为高层，包括任总，纷纷在谈质量问题。为什么这段时期谈质量问题？产品与服务质量的体现是品牌。2017年华为是福布斯全球品牌价值第88位，2018年升至79位，这是中国唯一入榜的一家企业。我一直讲，别让华为太孤单，更多的中国产品应该进入到这个榜单，中国应该给最具价值品牌贡献更多的产品， 谈及质量我就想起了索尼。在国际上索尼的质量管理是一个典型的案例。1950年索尼提出了自己的核心价值：推动日本的国际地位和形象成为先锋——绝不跟随他人；敢于从事他人没有做的事情，尊重并且激励个人的能力和创造力。它的目标是：体验创新及造福普通大众的巨大快乐；远景目标是，成为改变日本产品国际形象的最著名的公司。索尼还对自己的目标作了描述：我们将创造遍布全球的产品……
我们将成为第一个进入美国市场的日本公司……
我们将在晶体管收音机等美国公司失败的产品上创新并且成功……
五十年以后，我们的品牌将享誉全球……并且代表着最具创新和最高质量……“日本制造”将代表优秀产品，而不是以次充好。什么是愿景的力量，使命的力量，核心价值观的力量？什么叫文化？文化就四个字：“说到做到”。索尼50年长期主义，它做到了，成为高质量的代表。刚才谈到华为开始重视质量问题，并且一直强调把质量管理提到文化与哲学的高度。此质量不是我们讲的彼质量了，下面这些话都是我引用任总的关于质量的讲话。大质量管理体系需要介入公司的思想建设、哲学建设管理理论建设等方面，形成华为的质量文化。
华为公司最重要的基础就是质量。我们要从产品、工程为中心的质量管理，扩展到涵盖公司各个方面的大质量管理体系。
我们要借鉴日本和德国的先进文化，最终形成华为的质量文化。
要实现高质量，必须有大质量体系，大质量就是全面质量管理，端到端的质量哲学系统。
我们建设华为公司用了30年，但“炸掉”华为公司只需要一瞬间。公司的发展不能不顾风险，宁可发展慢一点，也要高质量发展。
竞争的最本质的问题是提高质量。低价格、低质量、低成本会摧毁我们未来的竞争力。
贯彻“小改进、大奖励”的改良方针，追求持续不断、孜孜不倦、一点一滴地改进。
倡导工匠精神和工匠精神，每件事、每个环节、每一次都做好。
重视精神文明建设，激发全员质量责任感、荣誉感，脚踏实地磨好豆腐、发好豆芽。
质量是我们的自尊心。低质量是我们的耻辱。
什么叫做进步，就是改正昨天的不正确。
各级一把手是质量的最终和第一责任人。
现在因为质量问题，有多少好端端的公司陷入了非常危险的境地。建立一个品牌很容易，砸掉一个品牌真地很简单。所以质量是哲学问题，是文化问题，也是战略问题。在座的大家想一想，中国的消费者哪一家没有受到企业质量的欺负？前两天列了有质量问题的一大堆产品和服务，列出了十几项，中国消费者太好糊弄了，太善良了。电器产品有多少质量负面案例，都是国内著名的厂商。大浪淘沙，旌旗挥舞的都是质量取胜的企业。我们看一下华为的2005年制定的愿景、使命与战略。1.为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。
2.质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力。
3.持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。
4.与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。华为那时候的战略，第二条就是关于质量问题。我们再看华为的运作模型。![]()
如图，华为的理念模块是一个中心，两个基本点。其中“以客户为中心”的第四条表述是，以客户满意度作为衡量一切工作的准绳。图中有华为的三个公司级KPI：第一是用户满意度；第二是以客户为中心，以生存为底线的管理体系；第三是利润水平成长最大化。一个是管理的，一个是产品的，一个是客户的。华为的大质量体系涵盖哪些内容？我做了一个简单的归纳。经营质量与战略质量，再传统的管理学教科书上没有出现过这样的概念。华为在美国制裁之后，提出了以生存为底线，改善经营质量，提高盈利能力，坚持有利润的增长，有现金流的利润，有质量地活下来。我记得在上世纪90年代初，华为的目标就是活下来，但是把活下来作为最低纲领。2019年5月16号开始被美国多轮次精确制裁之后，华为把活下来作为最高纲领，而且加了一个限定词，高质量的活下来。引用一些华为的表述： 产品与服务标准：极简的架构、极低的成本、极高的质量、极优的体验。
生存基点：要调整到以现金流和真实利润为中心，不能再仅以销售收入为目标。
经营方针：要从追求规模转向追求利润和现金流。
战略目标：把短期目标作为最重要的战略目标；把有质量的活下去作为战略目标。
战略路径：客户需求和科学技术双轮驱动创新。
经营宗旨：以全心全意对产品负责实现全心全意为客户服务。
其中，“把短期目标作为最重要的战略目标”，这是任总的原话。华为短期目标是什么？在美国制裁的这四年多，活下来，把有质量的活下去作为战略目标。其实关于质量，别说得那么高大上，就是任总讲的，磨好豆腐，发好豆芽，因为这个豆腐客户要吃，爹要吃，娘要吃，自己还要吃，所以全心全意，以质取胜，实现“碗里有饭，田里有稻，仓里有米”。从中央集权到“村自为战”，实现大平台支撑下的精兵作战。
简化作战管理，简化层析，权要听得见炮声，钱要体现公司意志。
把能力中心建在战略资源聚集地，辐射支持全球业务。
“强”代表处，“小”地区部，“小”机关，“大平台”。
基于流程分配权力、资源和责任，形成像“眼镜蛇”一样的敏捷体系，主干清晰，末端灵活，支撑有力。
人才也包含质量问题。我想列举孟晚舟主编的《不破楼兰誓不还》，其中有一些令人印象深刻的人才质量案例：庄丽莹(湛江技师学院)：累计验证2万多单合同比对,拦截数百万美元错误付款风险；钟春燕(湖南交通职业学院)：年全检报价24万行，日检查量超过1000行，差错率0；袁义（西南民族大学专科）：年处理交易3万笔，连续十年0差错；蔡慧（湖南工学院）：累计上报对帐差异500份，涉及问题金额7000万美元；孙伟（湖南涉外经济学院大专）：每年核算报销发票1.1万单，11年外部差错率0，拦截错误发票195笔，拦截错误资金310万元；姚莉萍（皖西学院）：年核算发票9万张，金额约1.5亿元，及时处理率100%，连续6年0内外部差错。什么是人才？大家看了上面这些信息就明白了，这也是质量，也是效率，这就是管理，这就是机制，这就是高质量发展。所以，学历和人才没有直接的关系，看这帮人的学历、学校，但是她们在本职岗位上提高了工作效率，实现了这些结果，这不就是高质量吗？改进管理质量也是利润的来源。2015年，华为通过各项管理改进活动共节约了管理成本3.28亿美元。这是通过管理带来的利润，更重要的是2015年华为把这些节省出来的利润拿出了1.77亿美元，平均分给所有员工，这是火锅奖，人人有份。发奖的时候正好是中秋节，网上评论华为发的月饼是美元馅的，让每个员工享受到改进的成果。华为的质量管理体系，前面有任总的理念，也有公司最基本的体系，这是一个大质量管理体系，涉及到战略，涉及到经营，涉及到组织，也涉及到人才管理体系。其中有华为公司质量目标：让HUAWEI成为ICT行业高质量的代名词；有华为公司质量方针：以质取胜，时刻铭记为客户服务是华为存在的唯一理由；我们把客户要求与期望准确传递到华为整个价值链，共同构建质量；我们遵从规则，一次把事情做对；我们激发全球员工潜能，持续改进；我们与客户一起平衡机会与风险，快速响应客户需求，实现可持续发展；华为承诺向客户提供高质量的产品、服务和解决方案，持续不断让客户体验到我们致力于为每个客户创造价值。华为有自己的全面质量管理架构，有自己的质量管理体系，还有自己的质量管理一系列的工具。什么是质量？我用三张图来说明： ![]()
第一张，是一把椅子，维多利亚女王用“坚毅”号沉船打造，1880年赠送给美国，24届美国总统使用过，使用年限达144年，马上要迎来第25届总统了。 第二张，国产沙发和意大利沙发，任总讲他办公室有国产沙发和意大利沙发，意大利沙发十几年了还不坏，国产沙发三到五年就要换，这就是质量。第三张，1985年，牛津大学大礼堂的20根横梁发现了严重的质量问题。350多年后他们找到了一批橡树。原来，大礼堂的建筑师当时已经预想到，那些横梁300多年后将会风化，因此，让工人在园子里种下了一片橡树，足以满足后人之需。高质量不是检验出来的，是干出来的，质量的发挥应该是调动每个员工的积极性，每个人投身到质量中，因为最重要的质量是工作质量。工作有质量才有产品和服务的质量，这是一个基础。产品与服务质量植根于员工的心中，创造于员工的手中。只有唤起全体员工的质量意识，方能为客户提供高质量的产品。正如瑞士钟表匠塔·布克在1560年所发现的那样：金字塔的建造者，不会是奴隶，应该是一批欢快的自由人！所以华为实行的是小改进，大奖励，大建议，只鼓励。华为始终推崇蓝血十杰精神：“在这个时代，我们还是要继续学习蓝血十杰，对数据、对事实要有宗教般的崇拜，根据数据和流程来综合管理。”我用四句话总结华为的高质量管理：在“摸着石头过河”中探索，在自我批判中进步，在继承优化中成长，在“顶层设计”中卓越。2019年，央视举办中国品牌强国盛典，是一个很高规格的表彰。华为派了一位高级工程师作为代表领奖，就是终端软件部的聂星星女士，她是2014年进入华为的。华为的做派似乎太不把央视当回事了，但实际上传达了华为的理念，这位女士代表了全体员工的奉献。在很多企业这是不可思议的事。最后，介绍一下我看过的几本书，对于数字化转型，对于AI，对于企业迎接新技术可能有参考价值。为了这次演讲，我看完了这些书，觉得数字转型、AI太艰难了，这是我的一个结论。六君子塾是一个面向所在公司规模超过20亿的企业家的高端学习及交流平台，命名源于当年起草《华为公司基本法》的“人大六君子”，著名管理学者、《华为公司基本法》起草专家组组长彭剑锋教授倡议发起，旨在“成就新一代企业领袖”。创办六君子塾，既体现“人大六君子”40年孜孜不倦潜心经营管理理论建树及实践贡献，又体现他们对更多中国企业迈向世界一流所秉持的大爱之心。我们希望能用五到十年的时间，打造一批真正具有全球竞争力的产业领袖和产业引擎，帮助它们从十亿走到一百亿，并向千亿进军。
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