文 / 黄卫伟，华夏基石六君子塾首席导师，华为管理顾问，中国人民大学教授、博导
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
本文根据华夏基石六君子塾（卓越组织训战工坊）内部授课整理，文章仅代表作者本人观点
1995年的夏天，我第一次在华为讲课，从此开始接触任总、孙总、郑总这批创业团队。1996年，我又以执笔人的身份，参与了华为《基本法》的起草。《基本法》通过以后，任总把我留下，以顾问的角色，又参与了华为整个管理体系的建设和变革。
我当时主要是针对华为产品线、地区部、制造、采购、供应和财经、人力资源等一级部门的高级管理者做绩效考核和奖金计划。因为企业不能光有考核，没有利益驱动机制。对员工来说，不和自身利益挂钩，他就只有压力，没有动力。
除了考核，还要有奖金计划。有奖金计划就要有核算，因为要考核他的收入，考核毛利、利润和现金流，就要有核算。这样，我和他们的财经体系，和他们的预算管理部、成本管理部都有很深的交道。
这件事情从2003年开始，到2008年，我前后做了5年。然后，任总又把我调出来编写华为公司管理纲要。因此，直到2016年，第三本管理纲要正式出版，我用了三年多的时间，为华为编写了《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》《以客户为中心：华为公司业务管理纲要》《价值为纲：华为公司财经管理纲要》三本书。2017年，在我和华为翻译中心的反复推敲下，这三本书又被字斟句酌地翻译成了英文版全部出版了，务求做到了概念和关键术语的准确无误。
我个人也出版了一些自己的著作，包括《管理政策：矛盾、辩证法与实践》《不对称竞争》《走出混沌》等等。其中，《管理政策》论述的是我对管理，特别是高层管理的认识和理解，是用唯物、辩证法分析企业矛盾的一部理论书籍。
所以，无论我讲人力资源管理还是财经管理，主要还是从政策假设的视角来展开。为什么是政策假设呢？因为回过头来审视这三部管理纲要，尤其是人力资源管理这部分，经验的成分比较多，理论的成分比较弱。但是在《价值为纲》这部书中，因为要构建好财经管理的框架体系，我们必须要学习金融专业的知识，包括基本的金融理论、宏观经济学、微观经济学、企业财务管理，甚至是会计学等等。因此，我们花费了大量的精力，为这部书奠定了深厚的理论基础。
01
什么是管理政策？
我们先来看看管理政策的概念。什么是管理政策？我的看法是，企业是一个矛盾的综合体，矛盾的对立统一和向对立面的转化是推动企业发展的根源。唯物辩证法是企业高层管理制定管理政策的方法论。所以，我们将管理政策定义为：管理政策是企业最高管理层对管理基本矛盾和内外利益关系的平衡与取舍。最高管理层管理基本矛盾和内外利益关系的平衡取舍，是管理决策的指南。
我在我的书里专门讨论了管理政策和管理决策之间的关系。我们都知道一个命题：管理就是决策——这当然是一个很简单的提法，它最初是由1978年诺贝尔经济学奖的获奖者赫伯特·西蒙（Herbert Alexander Simon）确立的。我从八十年代开始接触西蒙的管理理论，那个时候，社科院翻译了一系列的国外管理学名著，其中就有西蒙的《管理决策的新科学》。我在看到西蒙的观点以后，有醍醐灌顶之感——他抓住了管理或者管理者最核心的要义。
比如，关于管理政策，西蒙的观点是，“特别是在私营企业管理文献中，‘政策’往往有两种意思：1.组织规定的限制下属自由裁量权的一般规则；2.它至少指由最高管理层颁布的比较重要的规定……管理的道德前提可以称为‘法定政策’，最高管理层制定的广泛的非道德规章可以称为‘管理政策’，而其他规章就成为‘工作政策’”。这是他在《管理行为》（第4版）一书中提出来的。
其实，早在八十年代之前，我就在农村做过基层的管理者——生产队长、大队主任、县委常委，我都做过，但那时候完全是经验形态的管理，好在它为我带来了第一手的实践，这其实也是很重要的。
今天，我们看领袖从基层走来，也插过队，也当过多年的支部书记。很多领导人都是从基层上来的，比如我们可以对比现任总理和前任总理上任后的第一场记者招待会，就会发现，继任者有着更加丰厚的一线实践。
其中，李强总理有两个非常厚实的实践的底子，一个底子是指，他从基层干起来的。所以他说，坐在办公室里，看到的全是问题；深入底层的实践，看到的全是解决方法。进而他说，高手在民间。这个体会，不是一个学者能够提出来的，很精辟。
另一个底子是，我们看到，关于本届政府的重要任务或者说关键任务，他提出了四条。第一条即调查研究——这是政府管理重要的基本方法。现在，有很多官员做事先往上看，看上面怎么说，之后依葫芦画瓢地传达下去。在这个过程中，官员自己的思想没有形成，也不敢形成，生怕偏离了上面铺下来的主线。所以，总理再次强调了深入调查研究的重要性；第二条，强调政府运作的法律框架，这一点也很重要。我们的司法不同于美国的三权分立，在司法体系，我们每一个级别的管理者都是由党委任命的。这样，政府可以遵纪守法，但法律没有制衡它的机制，所能起到的监督作用也很弱。在这种背景下，现在要强调政府动作的法律框架；第三条，要创造性地执行。他认为，中央政府就是一个执行机构，特别是要执行好、贯彻好二十大报告的有关精神。但是，在执行中，他强调创造性，为什么？因为简单的执行似乎不容易犯错误，但它对于党中央的方针政策是不负责任的，各级主管没有承担起应负的责任，只能照猫画虎地执行。从这一条我们可以看出，他自己就是要带着创造性地执行党中央和二十大的精神。第四条，要廉洁奉公。
这四条显然是从实践中来的，又有自己的独立性。所以，作为一个企业组织，和政府的运作是有相似性的。比如，企业的管理政策就是企业最高管理层对管理的基本矛盾和内外利益关系的平衡预期，是管理决策的指南。
上述话题是从“管理决策”这个概念引申出来的。如今，三四十年过去了，我又通过教学、研究和咨询，增加了对管理的参与，并得出了一个结论，即决策之前还有政策。决策的依据什么？是以政策和原则为指导的。我们不能依靠没有依据的临时决定来左右管理，而是一定要有一个指导性的政策体系。所以，我研究管理政策，就是要解决这个问题，它的视角是辩证法和矛盾论。我认为，企业高层制定管理政策就要对管理的基本矛盾和内外利益关系进行平衡、取舍。
02
管理的七对基本矛盾
1.短期利益和长期利益的矛盾
管理的基本矛盾，首先是短期利益和长期利益的取舍。短期利益是要生存，长期利益决定发展。但是我们看到，许多企业过多地关注短期利益，对长期利益的投入不够，这是中国企业普遍存在的缺点。
华为恰恰相反，克服了生存威胁以后，任正非主要关注长期发展和长期利益，比如扩大规模和核心能力的矛盾。现在有许多企业，尤其是房地产企业，都是以扩大规模作为基本目的和战略基本目标的。但华为始终能以增强核心能力作为企业的主要目标，认为规模的扩张是企业能力增强以后的自然结果。哪怕今天，华为处于美国的打压之下，仍然在扩张，在发展。
美国的打压特别伤害了华为的手机业务，首先是美国拒绝供应5G芯片，不提供安卓的操作系统。这样一来，安卓所有的APP应用我们都不能用了。在这种情况下，2020年，华为手机依然实现了2亿3千万部的销售量，超过了苹果和三星。同期，苹果的销量是2亿1千万部，三星是2亿8千万部。如果按照这样的发展势头，再有两年，华为就是世界第一。但是，恰恰就在这个关口，最重要的一些技术断供了，包括涉美技术的工厂及其零部件等等。
任正非说，美国第一棒打来，华为就开始内部自查，看看是不是有违规的地方。但当它的第二棒、第三棒……第五棒接连打下来，华为才想清楚，这是美国有意识地发难，是要把华为逼上绝路。美国为什么要这样打压华为呢？真实的目的就是要打压中国的高技术企业，而华为明显是中国高技术领域的代表。华为的竞争对手几乎都是美国和世界上顶级的一些ICT公司。华为是从通信业务起家的，其竞争对手是欧洲的爱立信、诺基亚。企业业务的竞争对手是美国的思科，也是该领域的顶尖企业。现在，华为还有车必优，即智能驾驶，竞争对手是特斯拉，Google和苹果也在做自动驾驶。再有就是消费者业务，在华为称为终端业务。其中，手机原来直接的竞争对手就是苹果和三星，这两家都是世界级的企业。华为数字能源的竞争对手是国外一些能源领域的巨头。这些企业在传统的化石能源优势的基础上，正大规模地投入新能源。所以，华为在这个体系或者说这方面的业务上，竞争对手都是一些世界能源的巨头，像美国的雪佛龙、美孚，法国的道达尔等。华为的芯片竞争对手首先是高通、英伟达，两者也都是世界巨头。
作为一家直面西方顶尖ICT企业竞争的中国高技术企业，华为一旦倒下，中国的高技术企业将遭受沉重打击。美国看准了这一点，在华为之前率先打击了中兴，一举让中兴赔进去几十亿。后来发现，没打准，那点儿钱对于美国来说不算什么，因此转身开始针对华为。但它恰恰碰上了中国的硬骨头。任总是军人出身，其性格特点恰恰是不认输、不服软。任总说，美国等于设立了一条马其诺防线，但是马其诺防线的特征是，只要突破一点，整个防线立刻瓦解。所以，华为现在的整体战略就是要打破美国的技术封锁。
因此，在这里，我们不妨讨论一下，华为是如何从规模和核心能力方面打破美国封锁的。
华为的扩张是核心能力驱动、多元化和聚焦的共同作用。华为之所以能走到全国乃至世界前列，正是长期聚焦的结果。但是，许多企业，特别是一些著名的中国企业往往喜欢资本运作，这是一种赢家通吃的策略，但实际上是走上了一条不相关多元化的发展路径。因为进入了一些自己不擅长的领域，所以难免陷入困境，这其中最典型的例子就是海航。从体制内跳出去的陈峰创立了海南航空，但是当他的航空业务形成一定规模以后，海航就开始了多元化的扩张。
先是从航空运输的需要发展了机场服务，又因为旅客的需要扩张到宾馆、酒店、餐饮业务，再进一步扩张到了房地产，从酒店商务又延伸到了民用住宅。航空呢，因为飞机都是一样的，海航又从旅客运输自然而然地深入到了物流领域，进而又延伸到了电子产品的购销……多元化的扩张，使得分销业务成了海航营业额的重要贡献者。这一系列的操作离不开资本运作，资本从哪里来？海航又开始向金融领域扩张，抵押资产、借贷发债，如企业债、公司债。发债、贷款以后，他又开始收购企业，并用这个企业的资产作为抵押，继续贷款发展，滚动得非常快。海航的金融部门还收购了一些国外金融、证券公司的股权，甚至控制了德国一家大银行的股权，成为控股股东……
展开了这么长的链条，结果可想而知。海航从2010年开始资本运作和扩张，2015年进入世界500强，2017年达到世界500强的第170多位。2018年，总资产规模扩张到10700多亿人民币，贷款的刚性负债超过了5600亿。可能是因为运气不好吧，新冠疫情爆发了，世界航空业都面临着严重的亏损，海航也难逃衰落的命运，业务收入从750多亿降到了290亿，年度亏损640多亿。不仅如此，海航收购企业，有的是参股，有的是全资收购。收购的价格虽然便宜，但管理能力远远跟不上收购的脚步。尤其是愿意低价卖出的企业，往往是遇到了问题的企业，海航将如何整顿它们呢？也是需要能力的。在这种情况下，海航陷入了一种借贷、发债及其担保，还有收购企业并以企业资产作为抵押的借贷、发债的恶性循环当中，到最后，身不由己地陷入了庞氏骗局的网套当中，并一发不可收拾，既停不住，也退不出来。2020年初，海南法院宣布海航破产，陈峰被拘留甚至收监。
这原本是一个非常有希望的企业，陈峰本人也是一个非常有前途的企业家。因为受资本驱动，盲目地多元化，最终走到这个地步，我们认为非常可惜，教训也是极其深刻的。这说明了什么？就是美国所谓的“大而不能倒”，针对一些情形，政府会施以援手。比如通用汽车公司，政府要救助、兜底。不久前，在硅谷银行危机中，美国政府也有兜底行动……
中国也有很多企业遇到了这种问题，比如恒大。按照市场规律，它早就该破产了，但是在政府的干预下，它仍然生存。美国的法律规定，只要有两个债权人起诉你支付不了到期的贷款、债务，你就得破产。但是在中国，大企业和政府是互相支撑的，所以企业有时候的步子迈得过大，甚至从一定程度上打破了市场规律。但在矛盾未能解决的情况下选择盲目地扩张，显然是非常危险的。
机会和风险是并存的，但许多企业往往只看得到机会，对待风险却有不一样的态度和策略。华为在做国际化经营的前几年，汇率大幅波动，许多与其有业务往来的国家，比如阿根廷、中亚的哈萨克斯坦都出现了货币严重贬值的情况。国际投行认为，买金融衍生品可以规避汇率波动和贬值的风险，因此建议华为购买信用违约掉期（credit default swap，CDS，即信用违约互换，又称信贷违约掉期，是进行场外交易的最主要的信用风险缓释工具之一），但是任总坚决不同意。
任总的经营哲学是，坚决不做不懂得、不擅长的事情。因为商业是有风险的，这个风险甚至有可能在一天之内就把长期积累起来的事业摧毁。就金融衍生品来说，成也萧何，败也萧何。2008年，雷曼兄弟公司不就是因为滥用金融衍生品而倒闭的吗？因为他们把次级按揭贷款打包卖给了欧洲，卖给了世界，从此触动了全球性金融危机的按键。
华为在财经方面有自己内在的理论，即富贵险中求。企业如果不能正面应对、规避和控制风险，就不可能发展起来。华为不会用信用违约互换，不会用信贷违约掉期的方式来控制金融风险，而是以合同的质量为保证，从整个业务的起源和发端上控制风险。这说明，在签订合同的时候，要把未来可能发生的风险列入，并把风险准备金打入到合同中去。因为要用这种方式来控制风险，所以，华为的合同质量一直控制得非常严格。
大概是在2017或者2018年，哈萨克斯坦政府突然宣布，货币贬值24%。当时，华为财经的负责人，也是华为的副总致电哈萨克斯坦代表处，问，在合同受到冲击的情况下，你们是怎么办的？在以前，当用本币签订的合同突然贬值了24%，企业的亏损将是不可估量的。但是哈萨克斯坦的代表答复说，他们在合同条款中对此早有规避，因此，这次“哈币”的大幅度贬值对华为的合同基本上没有影响——唯有如此控制风险的能力，才能让华为敢于大胆做生意。而这些问题的实质就是扩张与控制，也是企业经营的基本矛盾。
我编写的《价值为纲》一书中，上篇讲的是《扩张与控制》，下篇是《价值管理》，重点介绍的就是财经领域的专业化管理。
在编写《扩张与控制》的过程中，我遵循的是任正非的一个基本的原则，即财经是企业的价值创造，是业务为主导，会计为监督的。任总早年说的会计，现在实际上是华为的财经，它支撑、服务、监督业务去创造价值。IBM在为华为做顾问的时候，对任总的指导思想是不认可，不同意的。他们认为，财经对业务不是服务，而是监督和控制。同时，财经本身也是创造财富价值的重要来源，尤其上市公司的并购是公司创造价值的重要来源。但事实证明，任正非所确定的以业务为主导，以会计为监督的基本原则，保障了华为在内外风险并存的情况下稳健地发展，稳健地增长。
任总说企业的核心矛盾，一个是短期利益和长期利益的矛盾，这实际就是扩张与控制的矛盾。控制是为了扩张。控制不住，宁肯不扩张。另一个是技术导向和客户导向，这是华为研发方面的一个基本矛盾。
华为现在的研发工程师有10万5千人，整个公司的员工是20万5千人，可以看出，有一半以上是研发工程师。华为2022年研发投入已经接近了200亿美元，如果按照去年年度的平均汇率来看，华为投入的人民币口径是1300多亿。这样一个庞大的技术体系最可能出现的问题是什么？是以技术导向为主，而不是以客户导向为主，即脱离客户需求去追踪那些世界上最先进的开发技术。这个矛盾实际上在华为早期创业阶段就已经发生了。当时，华为的研发队伍规模还不大，我们为做《基本法》去调研的时候，中央研究部只有400多名研发人员。但是这400多个研发工程师个个都身怀“绝技”，其中有十几个是中科大和华科大少年班毕业的天才。他们没有客户需求的概念，满脑子都是技术，因此最擅长应用最先进的技术开发新产品。从商业的角度看，新产品中应用了过多的先进技术，可能会造成产品的不稳定。而华为开发的是网络设备，一旦运行不稳定，甚至发生宕机，会使整个网络陷入瘫痪。网络瘫痪不仅会带来巨大的经济损失，还会给企业的声誉造成损害。进而，谁还敢来买你的产品来装备网络？从那个时候开始任总就反复强调，客户导向优先于技术导向。
2.竞争与合作的矛盾
第二，是竞争与合作的矛盾。只有在势均力敌的竞争者或者合作者之间才有可能形成真正的合作，否则就是替别人做嫁衣裳。
中国的许多合作包括合资，实际上都是在为跨国企业开拓市场，最典型的就是我们的汽车行业。我们加入了WTO，要保护汽车行业，因为这是一个相对幼稚的行业。保护的是谁的车呢？那时候，中国只有合资车，保护汽车行业，就相当于保护合资企业在中国的利益。这几年，国家在新能源车领域的政策比过去有着比较大的松动，于是一些新能源的车企开始崭露头角。但我们也不能过于乐观，口口声声弯道超车、变道超车。实事求是地看，我们新能源汽车的质量、设计还是很幼稚的，还有很长的路要走。
因此，这里面就存在着竞争与合作。竞争的目的是要打败竞争对手，最终形成自己的独家垄断。但是华为竞争的最终目标不是要取得垄断地位，而是要实现领先。华为知道，独家垄断的格局是不能持久的。并且，对于中国的高技术企业来说，独家垄断也并不安全。所以，华为的竞争是要达到这样一种状态：你中有我，我中有你，你离不开我，我也离不开你。因此，华为要在这种状态下建立合作的体制，建立一个持续生存的体制。
3.集权与分权的矛盾
第三，集权与分权的矛盾。中国企业比较喜欢分权，因此分权的体制比较多。其实，我们的老祖宗传下来的是一个集权的体制，从秦始皇开始，中央集权体制一直延续了2000多年。我们看柳宗元的《封建论》，认为周朝的灭亡是在于制而不在于政。这是什么意思呢？就是说，周朝分封诸侯的制度最终导致了自身的灭亡。强诸侯、弱天子的格局，导致国家成了一盘散沙，因此才有了春秋、战国，直到周朝的灭亡。秦只存在了十五年，到秦二世这一代就迅速衰落了。但是，尽管秦朝存在的时间那么短，在柳宗元看来，秦的灭亡“失在于政而不在于制”——政就是行政管理，制就是制度。秦朝的制度是没有问题的，但行政苛刻，用力过猛，又要修栈道又要筑长城，导致民不聊生，引发了陈胜、吴广和整个六朝旧部的起义。项羽不就是楚国的旧部吗？其他的，还有战国七雄，他们虽然灭了国，但是贵族的势力还在。正是这些力量颠覆了秦这样一个明星朝代。汉朝初年，刘邦四处奔走“灭火”。灭什么火？灭诸侯造反、夺天下的“火”。柳宗元说，汉朝初期三十年间的混乱是“有叛侯无叛臣”，因为整个中央集权的系统没有乱，乱的是只是那些分封的诸侯。
周朝的失“在于制不在于政”，秦朝的失“在于政不在于制”，汉朝失是“有叛侯而无叛臣”，柳宗元的总结很透彻。我认为，他就是把集权、分权提炼成了制度和管理的基本矛盾。我们今天讲的企业管理，其实也存在这个问题。所以，刚才所说的并不是中国的文化，而是集权的体制、集权的文化。
任正非来自军队，他60年代末参军，70年代改革开放以后退伍，当了十几年的工程兵。军队的历练为任总的管理思想打下了烙印，使他更加倾向于集权体制。但是，企业随着规模的扩张，最终一定是会走向分权的，华为也不例外。华为运营商在通信设备这个领域依靠竞争，依靠研发一直突进，突进到前沿，“三分天下有其一”以后，就开始受制于行业的天花板了。
2010年一整年，全世界通信设备行业的总投资也就是1200多亿美元，其中包括华为的200多亿，爱立信的280亿，诺基亚收购了阿尔塔的200多亿，另外还收购了加拿大北电、卢森。这几家加起来，占了这1200亿的绝大部分。所以，当时华为的高层普遍认为，华为发展已经快到天花板了。也就是说，大家一直认为，华为最终还是要受到产业市场的空间限制的。
在这种情况下，华为要走多元化发展的路子，要探索多元化的领域，寻求多元化的发展。2011年，华为从原来的运营商业务里分出了企业业务、消费者业务和包括芯片在内的其他业务（当时，华为还准备做互联网，但试验了一年，就把业务单位撤掉了，决定专注于基础设施领域）。这样，华为就开始了从集权到分权的转折。
分权可能会带来的问题是什么？是离心。原来，在一个集权的体制下，控制是自然的，下属部门的扩张不是业务规模的独立和自主运作，只是行使其职能，比如销售部门的扩张是集体收入的扩张。一旦分权，造成离心的问题怎么解决？所以，分权本身对集权提出了很高的要求。
华为是如何解决集权和分权的矛盾的？他怎么控制分权？华为的多元化和分权有一条共同的主线，即以ICT核心技术，包括其基本理论、基本能力上的研究成果以及他的6大产品线（无线产品线、光网络产品线、数据通讯产品线、智能计算产品线等）均受集团的直接控制。华为分出的子公司或者事业部所依据的核心技术都是华为整体的核心技术，这和其他许多企业的集权、分权是不一样的。许多企业的分权没有根，特别是互联网赢家通吃的分权，导致了一些分权单位的集体跳槽——自己拉出一支队伍，带走客户关系，带走技术，成立公司自己单干。这种跳槽出去的公司继续做那种分权的体制，管理过程中又会遇到类似的问题，因为它的文化根基就是跳槽。华为不是这样的，在我编写的《价值为纲》一书中，有《华为在公司风险投资》一章，其中有一条重要的原则就是：华为不支持、不资助、不鼓励内部创业。华为的创业活动都是在公司的战略指导下，不鼓励员工自发的创业活动。在公司战略指导下的创业活动是公司行为，不属于内部的个人创业。而内部个人的创业，公司是不支持、不鼓励的。这是为什么呢？因为个人创业产品不在公司的战略体系当中，公司不会发展或者商业化个人产品。而个人产品因无法产业化，就会导致整建制地跳槽。个人创业者利用公司的平台和资金，利用公司的文化队伍，可以克服创业中的风险，但出来的产品却不是公司的战略产品。公司不会支持这种产品的商业化运作，创业者就会带着产品和整个团队跳槽，另寻出路。华为经历过这样的事情，在2002年，有许多中、高层主管就是这么离开的，其中最典型的例子就是港湾公司的李一男。
李一男从华为出走以后，成立了港湾公司，销售的却是华为的设备。华为给了他很优惠的价格，他却要从华为挖人，要跟华为开发同类产品，进入相同领域，而且还吸收了私募股权准备上市。这样一来，他就成了华为的直接竞争对手，这让人如何容忍呢？在华为的几次打压下，港湾公司三次上市不成功，最后又被华为收购回来了。华为正是从这种教训中得出了一个原则：不支持、不鼓励、不投资内部创业。这个原则和西方公司的管理理念是完全相悖的。
2017到2018年间，为了扩大自己的影响，华为的公关部组织出访美国、欧洲的著名大学，其中由我在哈佛商学院负责进行有关风险投资的交流。于是我把《价值为纲》里面总结的华为的风险投资原则进行了介绍，其中一条就包括刚才所说的，不支持、不鼓励、不投资内部创业。还有一条是，华为的对外投资不以财务回报为目的，而是要弥补公司的技术短板、战略短板。在我的陈述之前，哈佛的一位教授和一名企业家分别上台发了言，所持有的都是西方企业管理的通行原则，显然，我与他们的观点正好相反。因此，在我发言之后，在场的学生和教师纷纷提问。
试想一下，除了华为，在西方世界，有哪个公司的风险投资是不以财务回报为目的的？风险投资最后都是要上市，要退出，是要乘10倍、8倍赚钱的，否则就不叫风险投资。为什么？因为风险投资的成功率大概平均只有1/10，是以一项投资的成功来弥补其他投资亏损的，这是整个风险投资运作的逻辑。
所以，华为价值为纲的几条原则和西方的理论是完全相反的，这就不免令哈佛商学院的师生大为好奇。如果不是活动的组织方有时间的限制，针对这一课题的讨论可能将会一直进行下去。
但这就是华为集权和分权的矛盾，其处理方式独具特色，与其他企业是完全不一样的。
4.规范和灵活之间的矛盾
第四，是规范和灵活之间的矛盾。任正非在1996年年初提出起草华为公司《基本法》，于是聘请了人大教授的团队。所以，以彭剑峰老师带领着我、包政、吴春波、孙健敏、杨杜等六名教授来到了华为，后来被称为“人大六君子”。
任正非请我们来做《基本法》，在这之前，还考察过清华的经管学院和北大的光华管理学院，跟他们的院长和主要教授都接触过。最后找到人大，是和我们几个人的语言、思想产生了共鸣——任总的话我们能够理解，我们的思想任总能够接受，对他又有启发。清华当时经管学院的底子来自机械系、自动化系、计算机系，都是搞工程的，转到管理领域，都是一些工程思维。北大是以经济学领先的，他们都共同缺乏一个底层的管理实践基础。
因为我们之间有共同的语言，所以，作为华为的政策和文化纲领，《基本法》就交给我们几人来起草了。1998年，华为《基本法》通过以后，任总带领高管团队开启了赴美寻找咨询公司之路，最后选中了IBM公司为华为建设流程。因为《基本法》只是解决了What的问题，但是没有解决How的问题。也就是说，要解决在《基本法》中确立的核心价值观如何落地的问题，就要引进西方最先进的管理体系。最终，是由IBM做顾问，华为开始了流程的建设，并因此形成了IPD集成产品开发、ISC集成的供应链管理、IFS集成财经服务、CRM客户关系管理、做IT、SNP，做战略规划与经营计划等等。许多企业，包括华为自身，至今仍然存在这样的问题，即战略规划每年滚动，经营计划与预算每年编制，但二者结合得并不好。战略规划是按照自己的路子不断滚动的，却没有形成战略规划指导经营计划、经营计划实现战略计划这样一个一体化的机制。
事实证明，华为的流程做得非常成功，尤其是IPD、IFS。其中，IFS从2007年启动，到2014年，历经7年时间最后成功关闭。它不但使华为的财经管理进入了世界领先的水平，而且培养出了400多位CFO。在西方，只有财经的第一把手才是CFO，而华为不是这样。华为有公司的CFO，还有大部门的CFO，每条产品线上都有一个CFO，每一个地区部的财务主管也叫CFO。后来，每个代表处的财务主管也叫CFO，甚至到后来，跨年度大项目的财经经理也叫CFO……IFS流程为华为做出了成绩，做出了理念，也贡献了人才。
大家可能不知道，某世界级的咨询公司曾经提出，愿意免费为华为财经提供咨询。为什么要免费提供？实际上，它知道华为财经体系经过变革以后，已经达到了世界领先水平。它知道没有华为这个案例，它就不能被称为完全称职的世界级的咨询公司。所以，这家公司实际上是要来研究学习的，但是华为没有接受，因为华为通过西方著名的顾问公司IBM的指导，已经能够自主进行变革了。现在，华为只需要邀请一些西方退休的著名高级管理顾问，不再会请西方一些大的公司来整个介入其内部运作了。
华为现在应用的大概还是前10年的流程。它的操作指导书很规范，共有1万4千多个文件。公司的运作整个走向了规范以后，带来的问题可能是什么？走向反面——太规矩了，创业期间的灵活性、主动性发生了减退，把遵守流程作为自己的职责而忘记了遵守、执行流程的目的是要抓住机会、创造业绩、服务于客户并创造收入。因此，从灵活到规范以后，还要从规范中处理好哪些该灵活，哪些该集权，哪些该放权，放权的放到什么程度的问题——这也是规范和灵活的一个基本矛盾。
中国企业的特点就是从灵活到灵活。许多企业没有摆脱创业阶段的灵活性：同样的事情，张三当主管时有一套做法，到了李四当主管，又是另一套做法。这样做企业的效率很低，而且会带来一个严重的问题——企业成功的经验不是积累在组织层面，而是积累在个人层面的，这就变成了个人的人力资本。个人一旦跳槽，就会把人力资本带走。新上来的人，也不得不使用自己的一套……企业什么时候能够搞好？什么时候能够成熟起来？所以，规范和灵活本身是一个基本矛盾。
5.资本和劳动的矛盾
第五，资本和劳动的矛盾。按照过去西方的理论，谁投资谁所有。而到了近代，价值创造的要素、劳动在价值创造中的贡献作用已经不是100年前企业的格局了。比如说，早期工厂的、流水线上的工人，他们价值创造的贡献是很有限的，而且很容易被替代。但是现在，比如研发领域顶尖的技术人才就不是轻易能够招聘、培养并留下来的。而仅靠工资和奖金无法满足这些人贡献之后所要求的回报，他们要求的是所有权，是股权。这样，就使得企业的资本结构、所有权的结构必须跟着改变，否则就留不住优秀的人才。
怎么改呢？要形成什么样的格局？今天，劳动资本和劳动之间的矛盾，就是所有发展到一定规模的企业必须要处理好的主要矛盾。华为怎么处理这种矛盾？用员工持股的方式。华为的员工持股现在超过了10万人，超过了公司50%的股份比例。华为的员工持股是得到了深圳市体改委红头文件批准的，但是竞争对手总是挑毛病，认为华为此举是内部集资——华为的股票是员工花钱买的。
但华为的股票不是上市公司的股票，它只是企业内部的一种契约。这个企业内部契约执行得很严格，包括员工退休以后可以把自己的股票都带走，只是有一定的竞业限制。如果这些退休员工要到竞争对手那里去工作的话，公司要回购他的股票，回购价格就是每股净资产的价格。所以，华为股票的价格很低，到现在每股也只有7块多钱。
为此，竞争对手指责华为股票的实质是内部集资，但是这个机制确实起到了非常关键的作用。如果员工花钱买股，那么企业就存在风险。要是企业经营得不好，到你退休离开公司的时候，你买的股票可以退出来，否则这个股票就是不流动的——不可以转让（横向转让），不可以筹资，不可以自己退回来，退回来就是离职。
从投资的角度来说，华为内部股票也存在风险，因为它是高回报的，比国家的贷款利率还要高。但唯其如此，才有激励作用。
有些企业给员工分股，员工不用花钱，便没有风险意识。而且，如果公司用法定的上市股票分给员工，这个股票是收不回来的，员工有权利持有、继承股票，这就使得企业的股权越来越分散，而且是分散到那些不再为企业创造价值的人手里了。这样，企业一开始只是和员工分享价值贡献的结果，但到最后却催生了一个实力阶层。因此，资本和劳动到底怎样分享剩余价值？很值得研究和探索。
我们国家在员工持股这方面限制得比较死，现在也没有放开。华为的员工购股是内部集资，但华为将这部分资金全部用于企业发展了。而其他企业的内部集资可不一定都拿来做研发，它可能会拿去上市，也可能用来并购、发行债券等。这样的内部集资给国家带来的金融风险非常大，所以国家不敢开这个口子。但不管怎样，资本与劳动之间到底应该以什么方式来共同分享剩余价值，需要我们持续去探索。
我的一个博士在北京市也做了员工持股。他的员工持股实际上是一种利润的分享，即员工持有的股票不是真正上市流通的，但是有分红的权利，只有骨干层的股票才能上市流通。他的这种方式与华为的机制相比，差别在哪里？差别在于，我学生的这家公司，员工拿到的股票相当于除夕夜里打了只兔子——有它也过年，没它也过年。就是说，没有风险意识的股票激励，作用其实非常有限。而骨干员工持股，使之成为公司的所有者，当然会产生凝聚力。但是谁能保证这些骨干会始终在你的企业中效力？他要跳槽怎么办？离职怎么办？我们今天不讨论这个问题，我只是说，这个矛盾是企业必须面对，必须解决的，解决不好就会给企业带来一系列的后续问题。
6.经营治理和员工参与的矛盾
第六，经营治理和员工参与的矛盾。现在，许多民营企业从合资企业或者领先的优秀民营企业挖高管，指望通过这种方式，把对方先进的管理体系、先进的管理流程甚至客户关系都带过来。就我接触的许多企业来看，出现这个结果有两种情况。一种情况是，这位高管在企业里被架空了，他不是这个企业成长过程中自然形成的高管，没有文化基础，他分管的人或者整个企业的人对他实际上并不认可，所以，他说话没人听。另一种情况是，这些高管折腾几年，没有后劲了，所以不得不跳槽。在这种情况下，我们吸引其他的高管，希望由他来着手经营治理，现实吗？
指望经营治理、指望拿来主义是有问题的。我接触过一个案例。重庆有一家很优秀的企业，它的老板从华为挖了一个地区副总裁级别的销售为他们做销售，结果人家只待了半年就跳槽了。原因是什么呢？是华为的这套理念和机制在他那里推不开，他说话也没人听。老板跟我说到这个事情，认为那个销售在华为只是一个“打酱油的”。我一问名字就知道了，是一个非常优秀的人。我在华为的高级干部研讨班某一期讲课的时候，他是我的学员之一。他原本是华为埃塞俄比亚市场做出了优秀业绩的干部。埃塞俄比亚的运营商是一个独家的国有运营商，原来一直是爱立信的客户。为此，华为连续四任客户经理在那里做客户关系，想尽了一切办法把华为的产品打进去，结果都很有限，这个市场始终没有被攻破。但是，这种独家供应商的局面，在这位销售干部的任上被彻底打破了。他不但把这家独有的国有运营商拿了下来，而且把华为做成了这家运营商的独家供应商，把华为的通信设备、基站产品、数据通信、光网络等全部打进了埃塞俄比亚市场。因此，埃塞俄比亚一家运营商做出来的利润，就相当于北非地区部十几个国家利润总额的1/3——这业绩多优秀？这个人于是就被提拔起来了，不但出任了埃塞俄比亚代表处的代表，后来又被提拔为北非地区部的副总裁。再后来，因为各种原因，他被重庆这家企业高薪高职给挖走，结果他遵照老板的意见，在这里推行华为的理念、机制，却遭遇了溃败。因此，我对这个老板说，华为的干部不是打酱油的，是你的企业文化跟华为的文化差异太大，体现在管理体系、管理方式、管理政策上都不一样。由于文化的不同，他的储备在你这里贯彻不了。
关于经营治理，我的思想比较倾向于员工参与管理。在华为，主要是一种团队的管理，是员工参与团队管理的。美国在30年代就有了员工参与管理非常成功的案例，即斯坎伦计划。关于斯坎伦计划，在我的《管理政策》一书中有专门的案例翻译，大家有兴趣可以去看看。其中员工参与分享的机制，劳动成本的标准是按照业界通行的工资总额占销售收入的比例定下来的，在收入增长的情况下，劳动占薪酬的比例也会随着劳动的收入而增长。通过这种方式，员工就会关心企业的收入，关心企业的利润。员工要想增加收入，就要把产品做好，就会关心产品的质量，就要履约，要及时交货。由于员工的广泛参与，其产品的交货期也会大大缩短。
斯坎伦计划中有一个例子。一个客户来谈一个大合同，这个大合同对于收入的增加非常有利，但是销售那边却不肯接，为什么呢？因为客户承诺的价格无利可图。当合同信息放到员工分享制的生产委员和管理委员会上讨论的时候，员工认为合同可以接，理由有两个：一个是合同增加了收入——员工的劳动成本增加了，其收入也会有相应的增加，员工有直接的利益。另一个，员工知道这个合同有利润的，因为整个生产环节中有哪些环节通过一定的方式是可以降低成本的。但是，对于这一点，上面的人却不知道。最终，这个大合同被接了下来，实现了按期交付，并且为企业赚了一大笔钱，员工的工资也通过合同收入的增长而增加了许多。
这个案例说明了什么？对我们传统的制造业和服务业来说，企业运作的能耗诀窍是真正掌握在员工手里的，而企业的领导者对此却不清楚。如果能把员工积极性充分调动起来，企业的创造力就会无穷大。何况，现在员工的素质已经不是20年前的员工可比的了。最新的数据显示，今年的大学毕业生将达到1156万，也就是说，现在的普通员工大多拥有大学学历。虽然不一定是名牌大学，但大学基础课的教育和训练都是一样的。上过大学和没上过大学对员工潜质的塑造和开发区别很大。所以，企业员工队伍的整体素质已经有了确确实实的提高。那么，用怎样的管理机制才能把员工的潜能释放出来并引导到为企业实现目标做出贡献呢？这是目前管理的一个核心的问题。
许多企业还在套用过去的老办法，主管怎样要求，下面就怎样执行。这套办法已经严重过时，它不能发挥出被管理的员工的智慧。现在的员工已经不同于当年了，表面看起来，他们好像不太好管。这是因为他们获取信息的渠道太多，员工的信息甚至比主管要快得多。再者，员工里面虽然有许多的“刺儿头”，但是他们的潜质很高，用好了，就能把他们的积极性调动起来。这对于企业来说是一个不可估量的价值创造来源。
7.物质和文化的基本矛盾
第七，物质和文化的基本矛盾。华为的高薪政策大体上是在2010年以后明确的，对员工的入职成本、平均工资不再像以前那样控制得比较严格。以前，华为的工资与社会平均工资水平相当，大概是业界劳动力市场的75%左右。这是因为，华为还有分红，而分红是不列入咨询公司统计的。仅从工资这个角度来看，华为包括奖金在内，大概只相当于业界的75%，但加上分红就超过了业界的平均水平。但是，我们在招聘的时候，对分红这部分，应聘人员往往并不认可，他主要是看工资或者是起薪点。
大概是从2010年以后，华为的业绩在增长，公司的整体规模在扩大，支付能力也大大增加了，因此坚持了高薪政策不动摇。所谓不动摇，就是在美国打压之下，在业绩大幅下滑的情况下，华为不但没有减薪、降薪，而且对优秀员工的起薪还在提高，一些天才员工的年薪起薪可以超过200万元。网上说，华为员工的平均年薪超过了70万，这不是捏造而是事实。华为的分配政策是资本的分红和员工的薪酬不低于1:3的比例，就是员工薪酬占三成、分红占一成，包括工资、奖金、福利这些津贴都在内。这样就可以从华为每年实现的整体利润中算出员工大体的工资总额，再除以员工的人数，就是平均工资。事实上，包括五险一金等福利在内，华为的实际平均年薪比70万还要高。高工资代表了高纳税，但最终到员工手里的数字还是很高，高于业界的平均水平。
为什么要实行高薪政策？一是方便于招聘到更优秀的员工。高薪加上高声望以及高的发展前景，华为每年在985、211等院校招聘计算机、通信、自动化相关专业的毕业生时，所向披靡，任何公司无法竞争。二是高薪政策使得员工更加珍惜工作机会和他的岗位，这就为严格的管理提供了基础。只有高薪企业才能够严格地管理，否则，薪酬达不到平均水平，管理还那么严格，员工就会生出许多的不平衡感，更不会为公司着想。
所以，华为的高薪政策与严格的管理是相辅相成的。没有高薪，不可能有严格的管理，反之，没有严格的管理就不会有高效率，没有高效率就没有高竞争力和高收益。高薪不仅是一个成本，实际上它还是一种对人力资本的投资。在美国的制裁打压之下，华为的业绩从2020年的8900多亿人民币下滑到了6300多亿，当年就下降了29%。在这种情况下，华为仍然维持高薪不变，预计，这一政策至少要再坚持两年，因为华为的现金流很好。
因为今天会重点去讲人力资源，没时间讨论财经。但必须指出一点，华为的现金流至今很好。有了这种物质条件的保证，它的文化才能真正得到员工的认同，否则文化就是空中楼阁。
以上是企业面临的七大主要矛盾。但企业内外要面对的矛盾还有多种，我在《管理政策》的第14章讨论了14对矛盾，可供大家借鉴、参考。
03
小结
最后，我还想引用西蒙的观点。西蒙认为，特别是在私营企业管理文献中，政策往往有两种意思：第一，组织规定限制下属自由裁量权的一般规则，政策本身是要对下属的自由裁量权加以限制。至于限制到什么程度，是政策尺度的问题。第二、至少只由最高管理层颁布比较重要的规定。管理的道德前提可以称为法定政策，最高管理层制定的广泛的非道德规章可以称为管理政策，而其他规章则称为工作政策。
我的《管理政策》实际上也是由西蒙的观点支撑的，不知道能不能得到认可，但至少这是我个人几十年从事基层管理以及管理教育、管理研究、管理咨询的思想集成。
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