文 / 夏惊鸣，华夏基石高级合伙人、副总裁，首席战略与变革专家
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
本文根据夏惊鸣在华夏基石内部授课分享整理，文章仅代表作者本人观点（未经本人审核）
“伪高管”是个热词，高层组织在管理当中历来是一个核心问题。我历来讲管理在理论上其实并不复杂，如果能够把真问题、真原因、真的解决方案去找准找对了，就会容易很多。那么，今天就围绕着“伪高管”的真原因，以及打造真高管团队的话题，提供我个人的一些认知，一些思考。
01
伪高管的本质：
没有很好地承担起应有的责任
在企业管理当中，追根溯源，最底层的因素是领导力。因为在企业里无论做什么，都是人干的，而人最核心的是领导力。
有人讲华为的成功是分钱的成功，那么，分钱就会面临一个什么问题？——分钱的依据，就是绩效评价；那要把绩效评价做好，又面临什么问题？——绩效管理，就是战略解码、目标管理；要把战略解码、目标管理做好，追根溯源是什么？是经理人的能力。如果经理人的能力不行，要打什么仗、战况怎么样、怎么打才能打赢等问题都没想清楚的话，那可能定的指标和目标都是错的。大家都知道，绩效管理是世界级难题，99%以上的企业都认为需要做绩效管理，但是97%以上的企业都对自己的绩效管理不满意，大家都在不停找各种方法，KPI做了，绩效管理还是做不好，怎么办？就搞个平衡积分卡，搞完评分积分卡之后绩效还是做不好，怎么办呢？搞OKI。但所有这些都搞完之后，我们发现，在绩效评价上该有的问题一样也没少，那问题出在哪？大家一定要知道，没有一个神奇的理论、模型或者方法来能够把这个问题解决掉，如果能解决掉，就不是世界级难题了。那这个世界级难题的原因是什么？绩效管理之所以出问题，归根结底还是经理人的能力问题——要打什么仗？战况怎么样？健怎么打才能打赢？都没想明白，没想清楚。绩效管理之所以是世界级难题，不是方法论、模型的问题，而是在企业当中这么多的管理者能不能够有效地承担起绩效管理的责任。
所以，在管理上的所有问题，归根结底都会落到领导人身上，战略是领导力，流程建设也是领导力。高层班子是大脑加上一个发动机，如果高层组织出了问题，就意味着发动机出了问题。
现在“伪高管”成了一个热词，那么这个热词的本质是什么？本质是我们的高管团队不能够很好地承担起应有的责任。如果高管团队能够承担很好的责任，也就不成为问题。那问题的背后原因是什么？解决的真实路径又是什么？我们思考问题不能太复杂，要简明扼要，要往顶层思考，要往本质思考，才能找到解决的方法、路径。所以，我们要找出真原因。
02
割裂、缺能、失范
高管不能很好地承担责任，我总结为三大现象。
第一大现象是“割裂”，高层组织没有形成一个班子，大家思想不统一，各行其是。在我的管理咨询实践当中，似乎是一个经常碰到的问题。第二大现象是“缺能”，公司里一起奋斗过来的很多人上升到高管的时候，能力上达不到高管的要求。第三大现象是“失范”，就是很多高管没有激情、不承担责任、逃避，甚至心胸狭隘，在企业里做传针筒、不培养人等等素质、品性问题。
第一大现象：割裂
问题一：战略与执行问题。很多企业内部会出现彼此抱怨之声：老板认为自己战略很清楚，团队执行力不行；团队认为我们的执行力没问题，老板的战略不清楚。在我的咨询实践当中，这是一个经常能碰到的场景。对于战略与执行，大家的认知并不一致。这背后的原因是什么？
战略有方向、逻辑和行动的区分。很多企业老板提出了方向和目标，比如要成为一个千亿级企业，要成为一个世界500强企业，方向、目标本身没错，但实现方案、目标的路径是什么？逻辑是什么？老板没有组织大家去想清楚。在没有想明白策略路径的情况下，大家做起来肯定是仙五花八门，一定会遇到挫折与失败。经历挫折和失败之后，大家就开始互相埋怨，老板认为我的战略很清楚，你们这帮人执行力太差；团队讨论认为，老板就提了一个方向和目标，战略根本就不清楚。那么，这个问题责任在谁？
问题二：表面共识与各行其是。中国的民营企业基本上可以分为三类，第一类权威型，第二类民主型——老板人特别好，第三类是介于前两者之间。当然，中间的这一类民营企业的比例要少一点。在威权型的民营企业中，开会的时候，大家表面上基本都是有共识的，老板说的对，但实际上没有对一些重要的问题进行充分的讨论，没有想透，没有形成共识，导致做的时候各行其是，到最后就可能不符合公司战略意图，可能出现问题。
问题三：整体整合与分裂梗阻。这种问题在民主型企业中相对多一些，就是说在非常重视人的企业理，老板也可能是威权型的，但很重视人的感受，讲人情，而高管团队尽管各司其职，但在本质上他们是整体责任、分工管理，所以高管团队是都必须对整个公司的前途负责。高管团队是企业的最高层，需要对整个公司进行整合协同。但在有些企业却恰恰相反，需要公司要把高管整合协同起来，而不是高管整合协同公司，而公司整合协同高管就变成了难题，因为高管在公司的地位高，每个人都有不同的感受，每个人都有不同的想法，所以要推行一个什么事情，都要大家认同，但要把大家整合起来本身在有些企业就是个难题，问题恰恰出在这。我们高管本身就应该起到整合协同作用，但结果他们自身变成了核心问题。
问题四：个人英雄与群体智慧。有些企业似乎是老板一个人在思考，在承担责任，尤其是第一代企业家，因为他是从“0”到“1”、从“1”到“10”、再从“10”到“100”这么做起来的，亲力亲为变成了习惯，什么都不放心，什么都爱操心。这么一来高管就变了，因为在这样的氛围中不需要你思考，什么都想好了，安排你做什么去做什么就可以了，但最后出问题是谁责任？老板的责任。因为所有事情都是老板安排的。所以，像这种情况尽管出了问题都是老板责任，但高管也逐渐得变成了废物。
所以，我们可以看到，在“割裂”这个现象当中，背后的本质是共识，是要形成班子。我说的是高管，指的是高层组织，最核心的问题在于没有就一些战略性问题、政策性问题、重大的问题进行充分的讨论，形成共识。
第二大现象：缺能
所谓“能”，指能力，就是高管的选拔。高管的选拔会存在哪些问题？
第一个问题：事务能手与战略短短腿。公司选拔人的时候，一定是把那些任务做得比较好的人往上选，研发做得比较好，工程师提升为一个项目经理，项目经理项目做得不错，提升为研发部经理，再做得不错，提为研发副总裁，这么一层一层往上提。营销部门也是一样。所以，目前公司高管一定是从业务能手当中去选拔，这基本上不会有什么问题。但这样选拔出来的高管，往往会缺乏战略性思维和战略性能力，以前做得好，是因为他的业务做得不错，一亩三地做得不错。但当他管理公司全局的时候，尽管他负责的是一个领域，但他必须是全局的思维、战略的思维，而不是一亩三分地的思维。
第二个问题：单项冠军与全能选手。我们先讲三个词：定战略、搭班子、带队伍。这个最早是柳传志讲，讲的是领军人物三项任务。所以，高管一定是一种综合的能力，不仅要考察他在业务方面能打胜仗，而是一定考察他的综合能力，能不能搭班子？能不能定战略？能不能带队伍？如果不从这些方面考察，那有可能提拔上来的高管就会“缺能”。作为高管，不仅能把业务做好，而且能够把团队整合起来，要有战略的能力、思想的能力、概念的能力，能够把大家思想的统一起来。所以，对高管的选拔一定是综合能力的考察。
第三个问题：领导很多、领导力缺少。
随着公司发展，领导越来越多，很多人开始做官了，玩官位，开始出现形式主义。
“开会、签批”、甚至“装B”（装专业、装“正式”）似乎是“领导”的象征，觉得自己高人一等，但却忽略了只有以“使命、责任、激情、胸怀”驱动的领导力，激发团队，取得公司各领域——业务扩张、竞争力建设、战略管理、文化管理、绩效管理等体系建设等的胜利才是领导力的根本。
“缺能”现象背后的本质是什么？如果说“割裂”现象背后的本质是缺班子、共识，是我们的高管团队没有真正的形成一个班子，没有把想透共识工作作为一个重要的事情，那“缺能”的本质是缺格局。我把格局定义成为“宽度、高度和厚度”，“厚度”是要有胸怀，“宽度”指这不是你的一亩三分地，而是要从整体去思考，“高度”指战略使命。如果是共识存在问题的话，那就是“格局”问题，要么总是从一亩三分地出发，而不是整个公司出发；要么缺乏战略性思考，都是从个人事务性角度出发；要么是胸怀不够。
第三大现象：失范
我们可以看到失范的一些现象：不担责、避重就轻、为了忙而忙；传声筒，老板怎么说的怎么传就行了；官僚主义、形式主义；报喜不报忧、语言贿赂盛行，团队内部相互讨好，绕路说话，相互公关，尤其是在威权型组织里面体现特别明显，为什么？内部开始搞人际关系了，在老板面前我说你好话你说我好话，老板已经听不到真话了；心胸狭隘，就是玻璃心、情绪化，不能批评，一批评就撂挑子；等等，这种现象反应出一个公司的底线问题，这其中的任何一种现象都不应该进入公司的高管团队。
以上是我对割裂、缺能、失范等三个高层组织失效现象的总结。
03
高管组织失效的核心原因
那么，高管组织失效现象的背后原因是什么？
割裂背后是共识问题；缺能是格局问题。举个例子，做宠物粮食的领域里，能超越1亿的企业很少，但有一家企业，做狗粮做到第一，通过网络销售达到20多亿，狗的保健品事业部开始裂变，又成立猫粮事业部。但一年之后，除了传统的产业做得很好之外，新的事业部没有一个做成，一团糟。我给他们干部团队培训的最后一课是关于领导力怎么打胜仗的内容。当我讲到“业务能力是领导力的基础”的时候，老板站起来，说这似乎不对，我说怎么不对呢？他说，我们的业绩是整个行业做得最好的，这个行业没有人的业务能力比我们强，你说“业务能力是领导力的基础”，那我们的问题是不是永远都解决不了？那我就问猫粮事业部的人，你为什么没做好？猫粮事业部的人说，夏老师，我们做得挺好，比如在前端怎么去引流，怎么去造势，怎么去激活，但引流都引好了，关键是我们的供应链没跟上，货没供上，所以业绩没做起来。他这么一说，供应链负责人站起来了，说着说着，现场就吵起来了。我问了一个问题，大家恍然大悟。我说，我问大家一个问题，你们认为猫粮事业总经理是营销总监的角色还是事业部总经理的角色？他还是停留在营销总监的格局上。大家恍然大悟。
所以，从“缺能”的角度看，越往上走，对格局的要求就越高，他必须要端对端的思考，必须以战略的角度来思考。
我暂且不说高管，哪怕是一般的员工，比如研发部门只考虑研发，一定会出问题。因为你要考虑制造，要考虑市场，要考虑供应链，还要考虑供应链的供应商有没有技术创新，你这么考虑的时候，研发才做得好。所以，“格局”要求你不能只是占一亩三分地，如果你负责一亩三分地，只盯着一亩三分地，这一亩三分地永远做不好，永远会出问题。制造也一样，你要考虑客户，比如安装方不方便？如果是海外市场，服务人员的价格很高，安装怎么更简便？所以，随着位置不断往上走，格局要放大，一个要端到端，一个要以更高的视角来看待自己的工作。失范是底线问题，就不多说了。
04
打造真高管组织的三个关键
解决这些问题的办法是什么？三个关键。第一，选择。高管确实没那么容易培养，有很多素质的要求，比如说这个人不担当，但还选进来了，那就是你有问题。所以，首先要确保选对。第二，班子。一定要打造一个班子。我们经常讲“有高管，没有高层组织”，就是公司有各种各样的高管，但没有形成一个“班子”。第三，成长抓手：纲领/文化建设、重大历练、战略/战略解码。我们进行高层建设，让高管成长，达成共识，要打胜仗，需要三个核心抓手。一是纲领/文化建设，比如《华为基本法》，二是战略/战略解码，打什么仗，如何打胜仗？三是重大历练。
第一，选择的底层逻辑。
很多企业经常犯一个错误，去很多大厂选资历比较好的人，比如从华为、腾讯、阿里，结果选过来之后，还是觉得不行。而很多企业发展大了，缺人缺管理，就千方百计去外边找一个找做管理的人，比如找总经理，我们不能找搞管理的人来做，而是要将军的人来做。他一定要熟悉业务，能够做出战略决策。一个不熟悉业务的人来做总经理，一开会他没有能力判断，就变成了传声筒，久而久之就干不下去了。所以，我们在选择高管的时候，相关经历当然要看，但最核心的要看三个层面。
首先，看“赢的核心素质”。核心素质包括三个方面。一是担当。如果这个人担当精神不行，别说高管，即使是一般的干部也不要选。因为不管是大火车头，还是小火车头，都是火车头。二是成事，想方设法把事搞成。三是悟性。为什么小孩子学习能力强？他没有经验，看到什么东西都可以学。但随着人的成长，尤其成功之后会固化，言必称“我在华为怎么干的，我在腾讯怎么干的，我在阿里怎么干的”，而当他换了一个场景，不懂得要深入实际，不懂得有目的思维，不懂得基于不同的场景，进行灵活机动的去思考。所谓“悟性”，就是在陌生的领域，能不能够快速的学习，找到本质，找到底层逻辑，作出正确判断，这决定了一个人能力的天花板。
所以，大家选干部，尤其是高管，要记住这三条赢的核心素质：第一条，敢打仗，敢担当；第二条，会打仗，有判断力、担当力；第三条，打胜仗，能成事。我们不仅要看他的经验，更重要的是要看核心素质，因为核心素质决定了一个人的张力，决定了一个人的天花板。
其次，看格局。就是通过做事情看一个人的格局。比如一个做研发的人，如果他做研发的时候，不涉及到市场，不涉及到供应链，不涉及制造，就说明他考虑问题只是盯着自己的一亩三分地，不懂得端到端去考虑。研发如果不考虑制造，制造就会产生一堆的问题；研发不考虑市场，做的产品就不受市场市场；研发不考虑到供应链，可能会影响交付期，影响成本，甚至影响创新，因为供应商的创新也会带来创新。所以，选择高管判断人的时候，如果他在自己的一亩三分地做得很好，一定要小心，还要看他有没有宽度，虽然他的业务能力是长板，但有没有规划能力，有没有带队伍的能力？还要看有没有思想，有没有高度。所以，所谓“宽度”，一一是端到端的思考问题，二是综合能力。所以，为什么讲千军易得、一将难求？因为有端到端的思考，有综合实力的人确实比较难找。高管除了要有宽度、高度，还需要有厚度，就是要有胸怀，因为心胸狭隘、品行不正的人，后患无穷。
再者，看动态过程。高管组织不是一次就能组建，是一个动态过程。要是能按以上两个标准选好高管，一旦形成之后，高层的班子就能相对稳定。但在没形成之前，甚至一开始的时候，有一些应届生进到公司，就开始培训，这样也能形成稳定的高管组织。为什么华为的高层组织很优秀的，也相当稳定？就是因为他们是一毕业就到了华为，跟着任正非这么干过来的，所以这些人能打胜仗，有很强的思想能力、战略能力，有很好的品性，大家形成了高度的一致性。
第二，班子的核心意义在于：共识的载体，成长的载体。
把高管选进来之后，如果不管他们，没有在班子的核心花时间，让他们各行其是，就会产生各种各样的问题。班子核心的意义在哪里？一是共识的载体。为什么战略方向认为执行力不行，执行力团队认为战略不清楚？就是因为没有成立一个班子，没有对一些问题进行深度的讨论，没有形成共识。二是成长的载体。如果班子对战略、文化、系统建设、重大的人力政策等问题，以及做这些事情的价值导向、原则等问题，天天在一起讨论，天天在一起考虑，那对未来的目标就会一致，价值观就会达成一致，彼此之间非常默契，知道这个企业按照什么原则，按照什么导向去做事。高层组织是发动机，高层组织一旦形成之后，就不会有整体整合的问题。为什么高管的整合是各难题？就是因为有这个一个山头、那个一个山头，大家没有在一起。所以，成立一个班子的意义，在于共识的载体、成长的载体。
班子的关键在于领导方式与议事方式。老板的领导方式，不要过早的下结论，要多听多问，问的过程，哪怕你知道答案也要问，问的逻辑就是思考的逻辑，自然而然就形成了一个答案、共识。但创业型老板性子急，根本等不及，就更要形成听和问的习惯。所以，不能做“诸葛亮式的领导”。所谓“诸葛亮式领导”就是委派任务，张飞你去埋伏，关于你去哪里埋伏。公司要形成集体领导、民主集中制，领导方式上就一定要问和听，但该拍板的时候要拍板。
第三，高管团队成长核心抓手。
如何看待重大历练？我们要从一个人的历练中判断什么？管理学尽管有很多方法，但最重要的一定是回到底层的常识。即使不学管理，就用人生经验，比如合作得好的话，在价值观上应该是一致的。比如要找高管，是不是看这个人能把事搞成，是不是看会进行系统建设？会不会带队伍？这些都是常识。我们有的时候，管理教育过于发达，这个模型那个模型把大家都搞晕了，反而把一些常识性、根本性问题掩埋了。在看待重大历练的时候，一看价值观；二看格局；三看能不能成事；四看成事的长处、能力在哪里？所以，看一个人重大历练的时候，不是看他过去有干过什么研发，搞过什么产品，我们一定要从历练当中来看出一个人的做事风格、价值观以及长处，是攻击型的还是防守型的。除此之外，还得判断综合能力，是业务单向冠军，还是业务能力、带队伍能力和战略思维俱佳的选手？
05
老板应该建立正确的认知
解决高管失效的核心在哪里？要有正确的认知——对选择的认知，对班子建设的认知，对纲领文化建设的认知，对重大历练的认知以及对战略解码的认知，关键在于公司老板。
我们天天讲“伪高管”，在责怪高管团队，我不是说高管没有问题，假设高管存在问题，源头还是在老板。如果不解决老板的认知问题，选错了高管，即使天天让高管去培训都没用；如果老板不花时间去和大家一起对战略问题、政策问题进行充分的探讨，建立一个共识，怎么做都没用。所以，归根结底是老板一定要花时间。尤其业务型的创业老板，一谈业务非常兴奋，但一谈管理，有相当多的老板不感兴趣，坐不住。老板要了解一些规律，比如选人的规律，建设的规律，成长抓手的规律，要有基本的正确认知。所以，所有问题的根源是在于老板。老板要做的就是一件事，就是通过班子把自己的意志或者把公司的意志想清楚，统一起来，通过两大抓手去落地。所谓两大抓手，一是战略，二是文化。文化是企业成功的逻辑，是要成为世界级企业的关键领域、关键原则，就是纲领。
如果我们把实现高管组织当做一个任务的话，除了选择之外，还要考虑班子怎么建。
首先，岗位角色认知建设。作为一个高管，他的职责是什么？他的任务是什么？他的能力是什么？要让他有个认知，怎么做？举个例子，我们做常年顾问的一家光伏企业，他们最近在做营销组织的转型，就是学习华为的铁三角，解决方案型，相当于要研发部门的人转型做微商，到一线去做解决方案经理，这是一个重大转型。我们做的第一件事，就是要组织这些转型，让原来的研发人员转型去做HR，那就要研讨，你的责任是什么？履行好这个责任，需要做好哪些任务？做好这些任务，需要具备什么能力？要一边想，一边研讨，一边写出来，为什么要这么做？因为即使他到了这样的一个角色，他自己根本没有想透自身的岗位角色。其实，很多老板都没想明白作为公司老大的责任是什么，任务是什么，应该在哪个方面去做好，怎么做。所以，在变革转型期，要进行角色认知建设，这一点非常重要。因为一个角色的转换，但往往他自己都不知道他的角色是什么，他自己都没有意识到角色背后的职责以及怎么做。所以，就要逼着自己把这个事情想清楚，同时做出承诺。比如作为研发体系的负责人，职责就是一定要确保产品在市场上具备领先的竞争力，具备领先的竞争力，要履行好哪些职责，以及为这些职责做哪些事。这是逼着负责人要去想的事。
其次，战略解码。我们有年度战略，通过年度战略形成年度任务计划、组织绩效等，这是一个责任分解的过程，是一个为年底分钱提供依据的过程。这个过程还有一个很重要的昨天，就是思考我们的团队如何去打胜仗，怎么打才能打赢。所以，战略解码到组织绩效管理其实是一个培养将军的过程。第一年做不好没关系，第二年做不好也没关系，关键是要让大家去思考，到第三年可能发生质变，形成战略思维、策略思维、系统思维，同时要让他自己利用这个抓手去建设指挥团队。
再者，文化纲领。纲领是建设企业的认知模式和行为模式。比如《华为基本法》，一是让任总完成了系统思考。一般老板很有智慧，但他的智慧是跳跃式的，没有系统化，而企业恰恰是个系统，所以任总通过《华为基本法》把企业如何持续成功想透了，进行系统化。二是让团队形成了共识。在一个重大的战略命题、管理命题、团队的命题上形成了共识，大家按这个思路去干就行了。三是规划出组织建设的蓝图。《华为基本法》有核心理念，怎么发展，怎么经营，营销体系怎么玩，研发体系怎么玩等等内容，就是蓝图。四是团队建设的核心抓手，比如说研发系统按照什么指导思想去做，形成对研发体系的认知，建立相关的管理素养。其他高管也是一样。
所以，首先是建立角色认知，其次是制定、履行战略建立团队，再次通过纲领完成战略命题、管理命题、团队命题的系统认知，明确企业应该怎么去做的行为模式，就是通过战略解码、组织绩效，培养如何指挥打胜仗的人。如果能把这三点做好，就能建设优秀的高管组织。这是在高管组织里最核心的东西，我们要抓主要矛盾，抓住解决问题的核心。
由于时间关系，我就讲这么多。谢谢各位。
六君子塾是一个面向所在公司规模超过20亿的企业家的高端学习及交流平台，命名源于当年起草《华为公司基本法》的“人大六君子”，著名管理学者、《华为公司基本法》起草专家组组长彭剑锋教授倡议发起，旨在“成就新一代企业领袖”。创办六君子塾，既体现“人大六君子”40年孜孜不倦潜心经营管理理论建树及实践贡献，又体现他们对更多中国企业迈向世界一流所秉持的大爱之心。我们希望能用五到十年的时间，打造一批真正具有全球竞争力的产业领袖和产业引擎，帮助它们从十亿走到一百亿，并向千亿进军。
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