文 / 陈明，华夏基石高级合伙人、副总裁，华夏基石产业服务集团创始合伙人
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
文章仅代表作者本人观点
近几年各路大咖纷纷对未来进行展望，给企业界、投资界等人士支招。他们“信誓旦旦”地提出各种“活法”“干法”，说得非常自信和笃定。许多企业界、投资界人士采取“追星”式学习，趋之若鹜，难怪近些年知识付费市场如此火爆。其实热闹的是这些专家，老板们却未必得到了实际帮助，大多数人只是学了个“寂寞”。因为绝大多数企业未来大概率依然面临严峻的现实，订单减少、价格崩塌，产能过剩，日子实在是“难熬”。说一句颇为悲观的话，大多数企业是没有未来的。
但这种现象背后值得我们深思。这个世界变得既熟悉又陌生，越来越难以理解，好像生活在一个“旧世界”，恍如隔世。这些对中国企业的大小老板们冲击是最大的。他们曾认为经济发展就得高歌猛进，机会俯首即拾起，好像钱追着人跑似的。殊不知中国过去四十多年的发展本身就是“不正常”。现在恰恰是回归正常了，经济增长是一件很难的事情。时间依旧流逝，世道好像变了，但其实太阳底下没有新鲜事。中国过去四十多年的发展实际上只是一个“片断”，很多人却“以偏概全”，当然难以认清当前这个世界了。现在需要改变的是我们自己，改变自己的认知，改变看待世界的方式，从历史纵深的角度全面看待这个世界，才能理解这个世界。唯有拥抱变革才能适应世界，但这对个人来说非常困难。
回到本文主题上，过去积累的成功经验并不能指导成功走向未来，企业经营管理的底层逻辑必须重新构建，认知必须刷新，现在是时候重构你的企业成长的算法了，刷新你的战略大脑了。数智时代的企业都要从短胜思维转变为长胜战略。
01
技术驱动
中国经济过去四十多年取得飞速进步，跻身全球第二大经济体，中国企业在全球的竞争力更是咄咄逼人。中国企业的成功底层逻辑是基本上一种“追赶型”模式，这种发展以机会驱动型为主，何为机会驱动型呢？就是说市场业已存在，且每个行业的头部企业大多数是发达国家的跨国企业（主要是美国、德国、日本等），中国企业模仿头部即可，俗话说，抄作业，重点在于供给端。可以这么说，一般是发达国家先创造出一个产业（也就是为技术找到了市场应用，尤其近百年美国在这方面走在全球前列），然后发展中国家跟进。中国的突出优势在于大规模的工程化能力和速度。绝大多数中国企业都是靠营销（贴近中国市场）和低成本见长（替跨国企业代工等），质量上过得去，价格便宜，但在技术基本上没有什么真正的投入，走的都是模仿、追随之路，有限的投入一般聚焦在工程能力和客户服务上。一般发达国家负责研发技术，美国可以说是全球技术创新的引擎，其他国家采取追随战略，也就是美国领跑，其他跟跑。中国企业在技术上基本上采取拿来主义，更多是为技术找到市场应用，创造出更大的市场应用，以及快速大规模工程化。这种分工在过去的全球化热潮中基本上没毛病。从某种意义上，这是一种经济行为，互惠互利，各取所需，不存在谁吃多少亏谁占多少便宜。企业家朋友们要客观冷静地认识这个问题，中国企业过去的发展更多的是顺势而为，抓住机会，接住了这个全球产业转移的“泼天财富”。说一句招人恨的话，中国企业的发展主要靠大势，否则不会发展得这么快。当然能接住这个“泼天财富”，也是一种了不起的能力。
但现在却出现了问题，传统全球贸易化戛然而止，世界并不是平的，人为设置围墙，脱钩断链，卡脖子是一种常态。以美国为首的朋友圈与中国进行激烈竞争，尽可能阻止中国发展的步伐是他们的头等任务。在短时间内，相关跨国企业退出中国（大多数是由于缺乏竞争力）、俄罗斯等市场，这对有关的中国企业是短暂的利好，能够填补他们的市场，但从长远来看，可能对中国企业产生不利影响，全球的产业分工被阻断，技术交流被阻隔，中国的产业升级任务更重、难度更大。因为中国企业现在单独面临升级的压力，高质量发展的压力。原来还有全球技术外溢的红利，现在这个红利基本消失了。
坦率地说，中国的基础研究还是比较薄弱的，大多数研究人员的研究质量不高，基本上停留在发表论文评职称阶段，中国企业坚持每年对研发进行真正的投入（按销售收入的一定占比）的并不多，很多企业包括上市公司在内仍然采取技术机会主义，每年公布的研发投入数据水分很大。如果几年投入不见效果，就砍掉研发预算，或遇到经济不景气的时候，就从研发投入上进行节流。中国大多数企业的研发投入还是随机的，对研发的认识和管理还没有概念，更不用说把研发上升到战略高度，坚持持续投入，每年必须花出去。难怪有人说，花钱是一种核心能力。花出去没有效果，检讨的是花的效果，而不是不花。研发的组织管理应该是另外一套逻辑，研发投入必须“细水长流”，不能断，研发有时候确实是“十年磨一剑”，很多时候给人感觉“浪费”还挺严重。除了华为公司等几个少数卓越企业之外，中国对研发的组织管理还有一段漫长而艰苦的路要走。
现在机会变小了，机会窗口期也变短了，企业必须从机会驱动转向机会与技术双驱动，技术创造机会，技术创造需求，技术实现需求。围绕客户需求，应用最前沿的技术来满足客户需求。在这些方面，特斯拉公司、苹果公司、华为公司都是典型代表，这里就不详细展开了。
技术创造机会，技术带来高附加值，技术支撑品牌向上。技术市场化的逻辑是这样的，技术一般情况下首先应用在高端市场上，随着市场应用规模的扩大，技术进一步低成本化，成本下降的技术就会应用在中低端产品上（时间上可能会错后几年），所谓的技术价值“吃干榨尽”。
这里还是要强调一下，目前脱钩断链是一种常态，全球市场被分割成区域性市场，对中国企业的限制越来越多，无疑增加了中国企业的风险和经营成本，过去的低成本优势被大大削弱，中国的工程化优势也受损，产能全球化反而成了负担。市场规模变小，也就是机会变少了，出海浪疾风高（但必须探索一条出海之路），未来企业必须能够创造机会，通过技术创造机会，创造需求，而不仅仅是把握需求。这对企业经营团队要求非常高，创造市场的难度极大，它所需的知识与规模化低成本的知识非常不同。
即使现在低成本也需要从设计开始，通过技术来降低成本，而不能仅仅通过商务降成本。这些将在下文具体阐述。
最近有一些投资界人士表示，未来可能存活的企业必须有技术底蕴，没有技术含量的企业基本没有什么希望了。目前深沪两市的上市企业绝大多数都面临增长乏力，找不到第二增长曲线，主要原因还是缺乏技术实力。未来能生存下来的必要条件是技术实力。此言不假。
这里说一点题外话，未来决定一个国家经济实力的是教育和真正创新人才的供给，经济发展需要技术与教育赛跑，以及人才有效组织起来的能力。技术创新不是单打独斗，而是需要组织起来的能力。
02
巨大产能下如何赢
最近两年很多老板都忧心忡忡。几乎中国每个行业都存在巨大的产能。正如有专家形象比喻，原来准备三桌饭菜招待客人的，现在只来了一桌人，还有两桌客人不来了，实际上这两桌饭菜就浪费了，供给远大于需求。过去传统全球化贸易的思路是——全球市场，中国交付。从21世纪初入世以来，截止2018年中美贸易战，中国是近20年全球贸易的最大收益者，但现在发展轨迹被中断了。并随着2020年新冠疫情爆发，这个中断过程被加速。
美国为了赢得中美对抗战争，主要策略之一——技术上封锁你，产能上让你“出”不去，“憋死你”。技术上封锁，让产业升级变得困难，想一直把你“困”在低端。产能上“憋死你”，想让你内卷，打价格战，把一个个行业做废。
如何释放中国的巨大产能现在却是一个大难题。实际上这是一个伪命题，一个政治经济学的问题。绝大多数中国专家对这个问题的认识还不深刻，停留在西方教科书层面。全球市场被人为区隔缩小，物品不能自由流通，造成内卷严重，价格崩塌。因为每家企业都要尽可能出清产能，拼命降价，利润微薄，亏损面扩大。这种状况对中国产业影响非常大，一旦一个产业微利经营，那么这个产业的升级和高质量发展就很难了。产业升级和高质量发展最终靠的是技术的长期投入，而这些投入需要合理的利润来支撑，如果利润微薄或不赚钱，那拿什么来为未来投入？有人说靠投资者的钱来投入，短期为数不多的企业似乎还是可行的，但长期就不可行，因为投资者的钱也是募集来，也需要有回报，不是天下掉下的。
产能巨大意味着竞争的强度大增。一方面必须通过技术为客户创造价值，创造细分市场，创新场景，走客户升级、产品升级之路，这就是所谓的产业升级，技术使得行业的竞争门槛迅速被抬高。另一个方面，通过技术不断地降低成本。既要差异化，又要低成本。比如，新能源汽车行业，属于典型的进入门槛低，但竞争强度大，获胜的门槛非常高。花开花落无常。比如，中国的光伏行业大起大落，每隔几年就有人在媒体上大声疾呼投资泡沫和产能过剩，但实际上卷死了世界几乎所有的竞争对手，创造出一个万亿级市场。行业企业大浪淘沙，江山代有才人出，各领风骚三五年，胜出的企业往往靠的是技术。比如，前几年的隆基绿能，现在的晶科能源。
最近，美国财政部部长耶伦在世界各地鼓吹中国产能严重过剩给世界带来的危害。实际上这种说法是有问题的，中国的所谓产能大从本质上说是竞争的一种手段，给客户创造的价值就是把价格降下来，这本质上是一种经济行为。所谓的产能过剩不是问题，而是一种正常的经济现象，并不像美国人所宣扬的那样。坦率地说，哪一个产业不是从产能过剩开始竞争的？没有竞争就没有技术进步。只不过这个现象因中美对抗而变性了，似乎成了一个大问题。美国现在拼命围堵中国，恰恰说明，美国企业的竞争力是下降的。美欧等加征中国新能源汽车的关税，恰恰说明，这些年美欧的传统燃油车市场缺乏竞争，进步缓慢。当然本文不是专门论述产能过剩的问题，这也超出笔者的能力范围。
03
集成化与团簇化
随着万物互联时代的到来，网联化、智能化是大势所趋，硬件软件一体化加速进行，整个供应链的集成化演变日益明显。苹果公司开创了供应商管理的新模式。智能手机和新能源汽车行业最为明显。
首先，设计创新。从第一性原理出发，采用简约的设计风格。比如，新能源汽车的设计，整体趋势就是简约化和极度集成化。
软件集成为一个单一的逻辑系统，更少的黑匣子，更简单的线束。集成化程度更高的软件，在某些部件出错或无法正常运转时，意外发生的概率更低。
物理世界的硬件走集成化的道路，从一个部件开始，逐步模组化和整机化，这样最大的好处就是信息传递的路径短，出错率降低，速度加快，便于供应商的管理。这是苹果公司对产业发展的伟大贡献。
过去供应链是一种线性关系，一级、二级、三级、四级供应商，一层一层的，像个金字塔。在确定时代，这种关系似乎没有问题，但随着数智时代的到来，这种关系无法适应变化。供应链从一层层的线性关系变成“团簇关系”。其底层逻辑是信息传递的路径必须在距离上最短，速度上最快，精度上最准。现在供应链在物理上也要求距离最短，这样的安排反应速度最快。
这其中背后还有另一层考虑——共同设计、共同创新、共同制造。这在智能手机和智能汽车表现尤为明显。技术变化非常快，新技术应用层出不穷，对架构设计和共同研发创新的要求越来越高，这也是一种创新生态。现在的竞争不是一个企业与另一个企业的竞争，而是两个生态之间的竞争，靠一个企业包打天下的时代一去不复返。任何一个企业无论多么强大，都很难独自创新，创新之路一定要走开放创新之路。
其次，技术穿透。技术必须穿透生态伙伴。任何技术都是一个系统，技术必须相互穿透，共同创造价值。我们过去过多强调通过管理和商务手段来降低成本。正如有的企业家说，一旦过分强调管理手段和商务手段，就容易造成相互博弈，偷工减料，以次充好，这也是一种内耗，不创造价值。要思考如何通过顶层设计，通过技术架构的极简化迭代和流程工艺上极简化来降低成本。成本是干出来，更是设计出来，这是降低成本的高级手段。现在固然需要努力地干，更需要聪明地干。
04
时间尺度竞争加剧
有人说现在竞争是毫秒级的，因为电子移动传输是毫秒级的。这话是有道理的。比如，目前的智能汽车实际上是电气、通信、计算机、电子、大数据、AI等多行业的融合交汇。从微观到宏观，空间尺度很大，有小到量子世界，大到星际空间（比如卫星覆盖地球的通讯），其所带来的复杂性呈指数级增长。这反应到企业经营管理上就是时间尺度上的复杂性，说得直白一点，时间上几乎成了一个连续轴，时间管理都要兼顾，比如，必须反应速度非常快，达到毫秒级，又要有长期主义，基于10—15年的布局。
有一点非常重要，原来大家以为，人口结构、气候等变化对企业经营管理影响是比较久远的事，短时间几乎可以不用考虑，可以假设不变，但这种思维方式受到越来越大的挑战。这些原本长周期才能发生影响作用的因子，当下必须考虑，因为它们的影响速度越来越快。比如，人口结构的变化，中国老年人口比例急遽增大，有关老年人的细分市场肯定会快速形成，比如，成人的护理用品市场，日本尤妮佳公司的案例最为经典，专注于成年人的失禁护理产品。发达国家日本最先进入老年社会，尤妮佳公司最先洞察这个市场的到来，并积极布局，终获成功。反观宝洁公司在这个方面显得犹豫不决，错失先机。气候变化看似与企业经营管理决策关系不大，但现在好像也不一定了。全球的极端天气似乎成了一个常态，这时候对产品设计带来的挑战立竿见影。比如，汽车设计必须要考虑雨雪的极端天气。最近广深地区连降大暴雨，造成路面深度积水，对智能汽车的防水性，尤其电池的防水性提出了新的挑战。这是从产品设计层面来说。
在组织架构上，必须较为清晰地考虑时间尺度的影响，既要敏捷快速反应，又要体现长周期的布局。时间尺度上管理逻辑是不一样的。一方面需要快速反应，另一方面也要考虑如何规模化敏捷，同时基于长期主义的布局，这些一个都不能少。这些对管理者的素质提出更高的要求，管理者确实要像魔术师一样，同时抛好几个球并且都要精准接住，玩一个球的时代结束了。每个管理者都要学会宽时间尺度上管理。
05
“技术+”型人才越来越受欢迎
这个理念在企业实务界广为流行，首提者是苹果公司创始人乔布斯，他认为提升一个技术人才的领导力相对比提升一个管理者的技术水平容易一些。这背后反映的是技术越来越成为一个价值创造要素，是企业获取竞争优势，取得高毛利的关键。正如前文所述，产业的机会窗越来越短，单凭机会导向的时代已经一去不复返了，机会越来越需要创造，技术从满足用户需求转变为创造用户需求，用户导向与技术导向双轮驱动企业成长。依靠技术实现企业真正的领先，领先背后一定是技术积淀，利润来自于领先。从根本上讲，产品的附加值最终来源于技术（包括知识、脑力劳动等）。从产品战略的角度来，市场竞争优势来自于产品的代差，领先友商一代，通过产品的代差来摆脱低价竞争，击败低价对手。
适应企业竞争力的演变必须带来人才结构的转变，跨界融合与创新大行其道，复合人才越来越受到企业的欢迎和喜爱，尤其具有技术背景的人才更是比较抢手，“技术+”成了人才的标配。难怪有人说，21世纪最受人欢迎的职业就是产品经理，或“技术+”人才。企业需要培养一批批具有工程师思维的设计人员，培养一批批具有设计思维的工程师人员。管理者必须具备技术领导力，领导一群工程师，发挥工程师的想象力，激发工程师的创造力，从偶然到必然，从不可能到可能，这是技术领导力的根本要求。
具有工程师背景的人才必须充实到价值创造的主要环节，比如营销环节，销售人员从单纯搞好客情关系的业务员转变为销售工程师，从卖标准产品到个性化定制，从卖产品到卖基于场景或问题的解决方案。工程师也可以充实到供应链环节，从单纯的商务谈判到通过技术赋能供应商降低成本。成本控制也要走向成本的顶层设计，通过设计规划来降低成本，这就需要工程师思维和产品经理思维，对产品有深入理解。这在新能源汽车行业越发明显。中后台的管理也必须具有工程师背景，比如，后台管理、质量管理、人力资源管理等，所有管理者必须具有工程师背景，理解技术、懂产品，否则你的工作可能会背离价值创造。
企业人才机制构建必须适应这种情况。这个方面谷歌公司、华为公司等著名企业做的非常不错。首先从结构上进行优化，适度提升工程师占比（不同行业有差别），一定要超出本行业平均水平。其次鼓励大量人才走“技术研发—销售服务—技术研发—其他岗位”的锻造循环之路，形成大批懂技术、经过商业实战、具有战略洞察力的后备人才队伍。最后形成一定比例的营销人才与研发工程师之间的互换。笔者比较喜欢问企业老板，你公司工程师占比是多少，头部企业或卓越企业的人才结构及数量基本上也是领先的，否则你的地位很快就不保了。
06
个人修养到组织力
现在国学非常热，从某种程度上讲也是正常的，整个经济发展了，国学也要参与经济热潮中分一杯羹。毕竟学国学的人也要有饭吃啊！当然，国学是中国文化重要的遗产，人不能数典忘本。但现在感觉有些过了，各种打着个人修炼招牌的项目五花八门，很多人老板热衷于自己带着员工进行忘我的学习，积极把所学的东西应用到企业里去，每个人都要以君子的德行来要求自己，去这些企业你会发现整个企业变成了道场。每个人都内求，每个人都想成为一个谦谦君子，但你会发现企业的战斗力不行，组织缺乏张力，缺乏活力，士气也不高，创新的业务总是发育不出来……有的老板私下问笔者这是怎么回事？他开始有点苦闷了。笔者开玩笑说，你终于开始真正的觉醒了，开始反思了。其实说一句不怕别人骂的话，国学经典肯定重要，中国人都要学习修炼，这对提高个人品德修养是有作用的，但真正用到企业经营管理中不能高估它的价值，“半部论语治天下”有点言过其实了。笔者再次申明，学习国学经典，向内求，提升个人修养是有帮助的，但不能高估它对打造队伍和经营企业的价值。
20世纪初诞生了现代管理。伴随现代组织诞生，组织社会形成，现代管理应运而生。用现在时髦一点的语言说，这是一种新实践新学问。这股国学热潮加上现在发达的自媒体推波助澜，似乎走入了一个误区，对建立一家现代化企业是不利的。
首先，过分重视向内求，过于强调内心修炼，太重视精神力量，反而忽视了物质的力量。坦率地说，内心修炼本身就比较难，绝大多数人是做不到的。中国几千年历史，基本上出不了几个圣人，正如作家王小波说的，中国几千年历史，对人类的贡献，拢共就是一些国学经典，这确实有点说不过去。过去生产力水平低下，物质资源不丰富，外界环境很难靠一个人去改变，只能向内求，提升自己性情，修炼自己的心态。只能安贫乐道，否则人无法生存。当然了，内心变化了，可能你的世界也变了，这确实有积极的一面，总比天天抱怨好。做一家现代化的企业，物质力量也很重要。比如，真正的核心竞争力，真正技术实力，靠长期有效的投入。笔者每去一家企业，都非常关心每年真正为未来投入的多少，比如，技术、市场开发、品牌建设、人才队伍建设（人才队伍规模、结构，尤其工程师占比）等。笔者称之为硬投入，实打实的投入。现在新能源汽车行业每家企业定期都要公布有多少工程师队伍，每年研发投入有多少。笔者发现中国绝大多数企业老板对这个问题认识不深刻，真正实践的不多。华为公司做出了一个绝对的表率，有关这个方面的知识普及近三十年了，真正做到还是不多，大家想想这有多难啊！这个难点不在知道上，而在于一直做到。中国的绝大多数老板还是想“取巧”，想通过让干部员工学习国学经典、圣贤之人，就能代替物质力量，这是有问题的。精神作用一定是建立在物质的基础上，否则就变成空中楼阁，也容易变成毒鸡汤，对企业是一种危害。
其次，组织力的打造。很多老板有一个误区，总是认为提升每个人的内心修炼，大家在一起，肯定就能组成一个具有战斗力的组织。每个人的修炼固然重要，但每个内心修炼很好的人组织在一起，不一定有战斗力。上文提过，20世纪组织是一个新生事物，它需要一套新知识，有很多过去人所不知的Knowhow。笔者多次强调，组织力越来越成为21世纪企业家精神的重要内涵，如何把人才有效组织起来（包括碳基人与硅基人），打胜仗，实现目标，这是一个巨大的考验。很多时候并不是钱和人的事情，给你钱、给你人，但组织不起来，事情做不成。大多数的时候钱多、人多，就会内讧、滋生内耗，滋生腐败。在这里就不举例了，相信读者朋友心知肚明，再举例子的话，可能就得罪人了。笔者经常与老板朋友交流时，说到组织力的打造需要老板脱胎换骨进行自我革命，组织力的打造从本质上就是把老板“埋掉”，老板或创始人变得不重要，不依赖于老板。中国许多前优秀企业，创始人一离开就开始走下坡路，表面上是选择接班人的问题，实际上是组织力的打造。组织力的打造取决于你的业务特点，有什么样的业务特点，就需要何种组织。比如，突出发明创造，你的组织就要灵活，不一定要大。选择都是大赛道，本质上是大规模量产，需要建大组织。类似华为公司。本文重点不是讲组织力的打造。在这里就不展开了。
07
持之以恒投入与变革
有时候笔者也在想，做成一个伟大的企业真的很难。你说做一个伟大企业的道理似乎大家都懂，更有甚者说，做企业靠的常识，就这么简单。其实是不简单的，否则每个时期的伟大企业不会这么少，寥若星辰，并且伟大企业也有生命周期，很快就会衰落。做成一个伟大企业非常难，难点在于知道与做到之间的差距非常大，持之以恒地做，持之以恒地变革。本来持之以恒做就很难了，还要不断变革，这就更难了。
中国改革开放的历史非常短，也就短短几十年时间，很多事情还没有经历过。笔者总觉得中国企业机会主义思想非常重，总是见机行事，便宜行事，总是选择走容易的路走，最后形成路径依赖，走向衰落。这也是一般事物的规律吧！
首先，在活下来的前提下，选择一条需要长期努力和投入才能成功的路，这就超越绝了大多数企业。中国企业大多数都是从经销商、贸易、组装、代工等起家，然后逐步发展起来，基本没有什么核心技术，但在规模化、工程化等方面能力比较强，这属于典型的机会驱动型企业。把握机会是没有错，但没有在研发技术扎根发展，一直对技术研发的投入不多，一直采取“取巧”的方式发展，有的也不敢从制造环节向前延伸，做自己的品牌，升级自己的产业，因为他们不愿意、也不能和自己的客户抢市场。从纯商业角度来说，这没有问题。现在国外企业把供应链移出中国，中国很多企业发展就很艰难。只有极少数企业在技术研发上持之以恒地投入，选择一条极为稀罕、极为艰难的道路，最为典型的就是华为公司，持之以恒地坚持投资技术研发是非常了不起的，并且最终经得起美国的“打压”。坚持在技术研发上持之以恒地投入，往高端发展，最终肯定要和美国“交手”的。这就是美国及西方的逻辑“悖论”，你一直做低端，他们总是说我们没有核心技术，没有创新，似乎对人类社会贡献不大。但你一旦坚持投资技术研发，掌握核心技术，他们就害怕，就要打压你，搞垮你，不让你真正投入研发。正如有人形象地形容美国，自己上去以后就撤梯子。其实美国对哪个国家的企业都是一样的，只不过在中国能够让美国“动怒”的就是华为公司等少数几个公司而已。你长期主义，持之以恒投入技术研发，一旦掌握了关键技术，美国就要打压你，你得有备胎计划。
其次，持之以恒地变革。现在外部环境变化快，跨界融合与竞争出乎意料，技术的演进越来越快，企业的生存压力越来越大，稍有不慎，可能就万劫不复。适应性抗打击能力是检验组织的重要指标。这就需要组织不断变革，变革领导力成了关键能力。现在驾驭变革的难度越来越大，因为组织架构受到技术架构的影响越来越大，也就是说，组织架构必须与技术架构相匹配，尤其当组织面临AI化时。这是过去组织变革考虑不多的。现在的变革必须统筹考虑技术架构与组织架构的相互适应。
下面从变革管理的角度强调两点。第一，变革的愿景方向非常重要，不能为了变革而变革。华为公司的变革主要就是为了打粮食，增加土壤肥力，也有的公司把变革目的定为扩张与控制的平衡，控制是为了更好的扩张，每次变革使得组织力上了一个台阶，适应性更强，可以打更大的战。第二，变革必须对准业务。为了更好地洞察，更好地价值交付。一旦脱离业务，变革可能就会造成复杂、僵化，离客户越来越远。其他方面按照变革管理的方法论在此就不赘述了。第三，变革的时机。前面说过，变革是常态，要经常变，主动的变。越是日子好过，越是目标达成，越是变革的好时机。企业的危机意识时刻都要有，主动求变，越是发展不错的时候，对变革的容忍空间就比较大。很多企业在业绩下滑，问题丛生的时候才不得不变革，此时变革的难度非常大，变革成功概率不大。很多过去的优秀企业走向衰落，主要原因就是不能持续变革，时时刻刻革自己的命，真的很残忍。成功陷阱往往很难摆脱，摆脱过去，走向未来，是优秀企业必备的素质，全力开创未来。美国的硅谷企业现在特别强调创业第一天，就是这个道理。
08
管理需要进化
有专家说，现在管理的“负担”越来越重。这话有道理，按照常识性的理解，管理以聚焦内部，聚焦效率为主，正确地做事……这些都是对于管理的经典常识性理解，肯定没有错，但现在却永远不够，管理需要“照顾”的东西越来越多了。
首先，工业时代基本都是线性关系，从过去可以线性推导出未来，追求更多、更大、更强……是一种“the more”模式。随着数智时代的到来，出现所谓“断点”，过去的成功是个巨大的陷阱，这就是克里斯滕森所说的“创新者的窘境”。环境存在巨大的不确定性，管理不确定性是一个新挑战，如何在有序的边缘，也就是从混沌中发现机会，发现未来之路。还有，创新变得非常重要，过去企业创新是少数几个人的事情，大多数关注确定性的事情，关注高效执行即可。现在创新并不是少数人的“专利”，如何激发组织创新就是一个新课题。在大方向保持大致正确的情况下，如何激发人的创造力，让组织充满活力，这些问题过去不怎么突出，也不需要太多关注，但现在肯定是个关键问题。
其次，从价值创造要素来说，比如，数据如何被纳入管理，数据如何创造价值？（数据、信息、知识之间的关系可以这样理解，数据可以理解成原材料，有意义的数据是信息，有价值的信息是知识，本文不做严格区分）数智时代，组织AI化，数据、算力、算法将成为企业的核心竞争力。企业家精神必须得到管理，如何让组织充满企业家精神，如何让人才具有企业家精神？企业家精神的内涵随着环境变化也发生很多变化，比如，现在更关注想象力、变革力、创造力、第一性原理等，还有更为重要的企业IP打造，靠过去广告来轰炸的时代已经落伍了，如何打造企业IP，包括企业领导人的IP都是一个新问题。全球CEO的新标杆就是特斯拉公司的马斯克、英伟达公司的黄仁勋等，他们本身就是流量密码。中国新能源汽车行业现在也在朝这个方向加速演变，华为鸿蒙智行的余承东、小米公司的雷军等都是顶流。
第三，风险治理。当然风险内涵很多，但这里主要强调一下公共关系中的舆情管理。这是一个自媒体时代，流量与声量变得非常重要，这是一把双刃剑，具有非常强的放大效应，一个事件处理不当，可能就会使一个企业元气大伤，甚至危及生存。这些方面必须引起企业家朋友的高度关注，尤其做2C业务的企业。
这里提及一些管理进化的重点，不一一列举了。但还必须强调一下，管理固然需要进化，但基本功非常重要。俗话说，练拳不练功到老一场空。管理也是一样，科学管理非常重要，中国企业这方面还是非常欠缺的，笔者在以前的文章中提过，管理就是比慢、比傻、比呆，中国人太灵活，科学管理很难做好，中国太多的品牌昙花一现，实际上大多数企业是垮在科学管理没有做好上。管理要出效益，检验管理的是一组硬邦邦的数据，比如人均效率、利润、投资回报率、库存周转、现金流等等。坦率地说，在这些方面，中国与世界级的优秀企业相比还是有非常大的差距，中国企业普遍经营质量不高，增长质量不高。这些差距弥补需要付出艰苦卓越的努力。笔者非常担心误导大家都去关注管理进化，反而忽视管理基本功了。
回到本文的正题，这个时代管理越来越重，管理越来越硬，信息化、数字化、智能化等方面的投入越来越成为优秀企业的标配。
企业面临新新形势、新问题，经营管理必须进化，底层思维必须刷新，企业家必须学会利用长胜思维，重新构建企业成长的新算法，才能获取生存与发展的可能性，这对中国企业家朋友来说尤为重要。
本文笔者只是罗列几点，肯定挂一漏万，不成系统，但希望能引起实务界读者思考。本文如果能起到这个作用，就足够了。
六君子塾是一个面向所在公司规模超过20亿的企业家的高端学习及交流平台，命名源于当年起草《华为公司基本法》的“人大六君子”，著名管理学者、《华为公司基本法》起草专家组组长彭剑锋教授倡议发起，旨在“成就新一代企业领袖”。创办六君子塾，既体现“人大六君子”40年孜孜不倦潜心经营管理理论建树及实践贡献，又体现他们对更多中国企业迈向世界一流所秉持的大爱之心。我们希望能用五到十年的时间，打造一批真正具有全球竞争力的产业领袖和产业引擎，帮助它们从十亿走到一百亿，并向千亿进军。
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