华为的整个财务职能大致被分为三个部分：会计核算（账务）、财经管理和审计监控（内审）。
一、华为的账务管理
华为的账务集中管理要求每个数据进行多维度运算，并根据不同需要生成各类报表。如向税务报税时，根据需要提取法人实体报表；如进行内部考核时，可以提取相应的区域报表、产品线报表和客户报表。
（一）华为的账务管理岗位分为以下七个：
1、员工薪酬中心，核算全球员工薪酬；
2、员工费用中心，核算全球员工费用报销；
3、应付中心，核算采购相关的业务；
4、应收中心，核算销售相关的业务；
5、总账；
6、共享中心，用于数据的收集和整理；
7、报告中心，为各个管理维度提供数据加工业务。
在这些业务领域，华为账务管理非常细，如支付岗位除了点票，不干别的，高峰期每天要盖3000多个章。
2、账务体系架构：账务管理部承担资金计划的功能，全球的资金调度与安排，所有账户的开立、审批与管理，均由账务部承担。
华为的资金管理分三级：
（1）财经委员会是管宏观政策，以及运用策划政策；
（2）销售融资与资金管理部主要是负责市场项目融资、回款，以及生产供应的融资，不管理账号及内部资金调度；
（3）帐务部进行操作，不进行决策。实行三权分立的监控。
3、财经管理变革的要求
建立标准统一的流程，并自动化这些流程，利用有效的系统来支持这些流程，剔除没有附加价值的步骤，利用工具和技术精简工作流程，以保证数据的准确，从有效的系统中提取必须及可信的数据。在请IBM给公司咨询时对顾问提出了严格的要求。在变革的关键两年，财务的人员应该逐渐增长，等程序成熟稳定后，再优化流程及岗位。在变革阶段盲目降低人员会造成变革不能科学地落地。如果项目变革需要五个人，我们就配置八个人。这个项目变革完成后，留下一部分人执行，另外一部分人员做培训，或参加另外的项目。为后续的变革增加生力军，以免不能付之实践而导致我们的变革失败。变革完成后，如果没有有效的传承，理解不够，项目就不是成功的。
财经的变革是华为公司的变革，不仅仅是财务系统的变革，华为公司每一个高层管理团队都要介入财务变革。变革也要做出必要的妥协，不要僵化教条。流程变革过程中，一定要确定每个岗位的职责是什么，岗位人员的标准模型是什么，对他们的奖励和处罚应该是什么。
要从研发完成IPD变革的人员中抽出一部分人到财经变革的队伍中来，加强财务体系对干部的评价和管理。标准的流程，如果没有干部对它的管理，顾问走了，我们就忘记了。在流程设计中应包括干部的使用。财经变革只能从账务开始，成功一段，总结一段，正规一段，一旦进入稳定运行，千万不要随意改变，一定要对新的优化流程有复杂、困难的审批程序。不要他们太顺利通过。在变革的过程中，我们不要反对的人，不要耍小聪明的人，不要认为自己比IBM还要聪明的人，要确保理解和积极投入。
（二）华为账务管理成果
为了打通从机会点到现金的全流程（LTC），华为用了近八年时间来提高内部运作效率，要达到的要求是一旦机会点出现，就立刻可以知道在什么时间签合同，什么时候交付，什么时候需要备货，什么时候生产完毕，什么时候交付客户。
截止目前，华为已经实现了全球7*24小时循环结账机制，24小时系统自动滚动调度结账数据，170+系统无缝衔接，每小时处理4000万行数据，共享中心全天候地循环结账，快速支撑着130+代表处经营数据的及时获取。所有以上成绩的取得来自于账务集中管理系统中统计核算的“四统一”：
1、所有的流程应该统一；
2、所有的制度统一；
3、所有编码统一；
4、表格模式化。
通过落实财务制度流程、组织机构、人力资源和IT平台的“四统一”，以支撑不同国家、不同法律业务发展的需要，华为通过与PWC、IBM的合作，不断推进核算体系、预算体系、监控体系和审计体系流程的变革，以完成端到端流程的打通过，构建高效、全球一体化的财经服务、管理、监控平台，更有效的支持公司业务的发展。
二、华为财经组织架构
华为内部喜欢用X级部门来称呼，如果华为控股不算一级部门的话，那一般华为集团财经就是和人力等并列的一级部门，然后下设资金管理部、税务管理部、定价部、经营管理等二级部门，然后二级部门-资金管理部又下设公司融资部、现金管理部等三级部门，当然还会有4级部门的设置。二级部门大致的职责如下：
1、资金管理：负责供应链核心企业+上游供应融资，包括账户开变销、结算、资金计划和外汇等职责。
2、账务管理部：负责会计核算等。
3、销售融资部：负责下游供应链融资等，包括下游保理、买方贷款等。
4、华为集团外派的话，还会有独联体、南非、东南亚等地区部和代表处的组织架构。
华为财经体系抽象为由下图的三部分组成：能力中心 COE、共享中心 SSC 和 BP 组织。
共享中心 SSC 可分为两种类型——标准化共享中心和全球性共享中心。标准化共享中心负责所辖区域的应付账款、销售核算和经营分析报告等工作。全球性共享中心负责全球资产核算、应收账款核算和全球关联交易核算等工作。
能力中心 COE 包括定价中心、资金管理部、销售融资部、经营管理部、账务管理部、税务管理部、内控与企业风险管理部门、财务风险控制中心和子公司财经管理部，主要负责制度、流程、政策、监控和重大事项报告。
BP 组织就是本文中提到的PFC/CFO组织。他们分布在各产品线与各地区部的销售与服务组织。与各产品线和销售服务组织密切合作，对业务决策提供财务支持，所以叫做PARTNER。
按照服务对象BP又可以分为两大类，一类是在区域销售与服务组织的PFC/CFO，他们主要根据LTC（线索到现金）流程开展工作。一类是在产品研发组织的研发财务代表，他们主要根据IPD流程开展工作。
在IPD流程中，财务代表的主要工作如下图：
财务代表参与IPD产品开发流程的作用与效果主要体现在以下几个方面：
1、提升了项目立项的有效性，没有财务代表介入产品立项工作时，产品立项多从技术层面考虑，对项目的经济价值、投入产出没有客观的指标衡量，很多时候决策靠拍脑袋，常常导致低产出甚至亏损项目。
2、加强了项目开发过程的财务管理，研发费用的使用更有计划、更合理。
3、规范项目结项的财务决算过程，总结经验教训，利于不断提升研发管理水平。同时，项目决算也为公司研发项目提供了财务基线数据，为后继项目提供了有效参考。
4、最重要的是建立了项目维度的财务衡量标准，避免了项目之间的大锅饭。老张在咨询服务过程中，发现很多公司，甚至是有一定规模的中型公司都无法进行项目维度的财务核算。公司亏了、赚了都不知道是哪些项目、哪些产品导致的，不利于战略与业务规划时找到问题与差距的原因，也就无法避免继续亏损。
（以上是部分内容，需要全部内容请扫码）
华为财务管理资料包
更多内容见阅读原文
