华为市场管理流程（MM）
文摘
2024-10-20 00:01
河南
MM是指市场管理流程，什么是市场，市场是买卖双方进行商品交换的场所，所以市场存在需要具备三个要素，买方、卖方、可供交换的商品。什么是市场管理，市场管理讲究对机会进行选择，制定出一套以市场为中心的，能够带来最佳业务成果的战略与计划。市场管理流程的目的，是为产品线、产品族及产品营销计划实现价值创造提供一致的分析，整个流程包括对市场进行分析，对市场进行细分，对市场进行选择，对市场进行定位，从而制定可执行的业务计划。市场管理流程MM，是IPD的上游流程，包括组合策略和路标制定。广义的IPD框架体系包括MM（市场管理）流程、OR（需求管理）流程和IPD（集成产品开发）流程。MM（市场管理流程）分为六大步骤，即理解市场、市场细分、组合分析、制定业务战略规划、融合和优化业务计划、管理业务计划并评估绩效，笔者将其称之为六脉神剑。理解市场：设定愿景、使命和目标，确定潜在的机会目标。市场细分：确定市场细分结构，确定初步目标细分市场。组合分析：选择投资机会并排序，审视战略定位，竞争分析，审视财务分析、差距分析、确定业务设计。融合和优化业务计划：对业务计划做出承诺，确保业务计划与其他部门的协调配合。管理业务计划并评估绩效：制定任务书，确保业务计划的执行，根据计划评估表现，需要时对业务计划进行刷新。通常一个企业创造价值，需要经过六个环节，即理解价值、选择价值、创造价值、提取价值、宣传价值、交付价值。市场管理在这六大环节，起着什么作用呢，主要有三个方面，第一是战略及产品线规划，第二是产品包管理和产品线管理，第三是渠道管理与产品线管理。营销管理的经典逻辑是市场分析、营销战略、营销策略和营销管理，MM有营销战略的内涵，比如市场分析、细分市场、市场选择、市场定位。那个时候的华为还没有引入VDBD（价值驱动业务设计），也没有引入BLM，但是MM有着从战略到执行的雏形。为什么这么说呢，其中理解市场、市场细分、组合分析，可以理解为整体战略规划，然后制定业务战略规划，再到年度业务计划，管理业务计划可以理解为业务计划的执行和监控，最终落实的绩效评估。二、基础概念
华为市场管理流程MM是IPD框架体系的重要构成部分，在华为没有引入VDBD、BLM之前，是华为重要的市场选择与业务计划工具。
华为市场管理由六步构成，分别为理解市场、市场细分、组合分析、制定业务战略规划、融合和优化业务计划、管理业务计划并评估绩效。通俗一点来讲，理解市场就是明确公司的愿景、使命和战略目标，市场细分是分析客户与选择目标客户的过程，组合分析是选择业务并进行业务设计，然后针对选择的业务，制定业务战略规划，根据战略规划制定业务计划，管理并评估业务计划，从而实现从战略到经营的市场管理闭环。这里的业务计划是公司产品线业务计划，业务计划由五个部分构成。首先是了解洞察市场，洞察市场，要求我们分析宏观环境，客户和竞争对手。其次是进行组合分析和输出整体的策略，明确愿景、目标、目的，明确达成目标的策略。第三是业务计划组成要素，包括核心要素（产品包、定价/条款、分销、集成营销沟通）和操作性要素（支持/有熟练技能的资源、订单履行）。与公司战略有机融合，以产品线业务计划为核心，以统一的方法制定公司、产品线、细分市场和产品包业务计划。打通市场和研发，使研发以市场为导向。MM是基于客户需求的结构化流程和分析工具体系。强调跨部门协作，强调融合公司各职能规划的市场导向的业务计划，以及贯穿始终的投资组合决策分析。先澄清一个概念，IPMT是集成组合管理团队，是IPD体系中的产品投资决策和评审机构，负责制定公司总的使命愿景和战略方向，对各产品线进行指导和监控。通过确定产品线的愿景、使命和目标，确定跨部门团队的方向。IPMT角色是跨功能部门团队的成员之一，由代表全球硬件和软件开发、营销、销售、生产、订单履行、采购、财务和其它功能领域的高层人员组成。协调员是IPMT成员，是负责在产品线内市场管理推行的经理或高层人员，多数情况下由营销副总裁担任。协调员角色就如何改进流程的推行和执行向产品线提出建议，评估流程的推行情况，进行经验教训总结，增强产品线内流程推行的力度。协调员有两个特点，多数由营销体系高管负责，需要有一定的协调能力，其次是MM流程的管理者，有权裁剪市场管理流程，并进行产品线流程归档。负责调查和分析产品包、竞争、宏观环境，具有调查、分析和咨询等技能，能够向IPMT和PMT提供支撑和建议。市场分析角色，可以进一步分为竞争对手分析和市场情报角色、市场细分角色、市场需求角色、客户情报分析角色、销售渠道/业务伙伴角色、解决方案开发角色、联盟发展角色、计划员角色、技术角色等。进行财务分析，支撑市场管理流程，多数情况下由财务专业的财务分析员担任，收集、分析相关财务数据，充当IPMT和PMT的顾问，协助制定业务计划，针对业务计划，提供绩效分析和评估。负责定义所选细分市场的市场细分架构，并确定组合模型的标准和权重，使用组合分析数据对相关子细分市场进行优先排序，并负责制定业务战略和计划。三类资源执行PMT角色，营销副总裁，制定集团范畴的战略计划，营销副总裁或营销经理制定产品线或细分市场的战略计划，营销经理制定某具体产品包/解决方案的战略计划。最初把华为市场管理流程MM，当做传统的STP营销战略和4P类似的工具，现在的想法变了，MM需要对市场洞察，也需要分析客户、竞争和自身，需要明确愿景、使命和目标，但是更多的对象是从产品线、产品包的角度出发的。其次，MM流程涉及非常多的角色，不仅有市场分析的、还有财务、采购、生产的，还有集成组合管理团队和组合管理团队，单单这些资源投入，很多中小企业，就有点望而生畏了。这里的产品线，在很多公司，我们可以理解为一个个事业部，事业部的业务对应一个或多个细分市场，针对这些细分市场，我们是否需要投资，是需要评估的，根据评估的结果进行选择。不想涉及IPD流程，却没有想到，因为MM与华为IPD流程建立了连接，也许可以站在市场的角度，去看看研发，对后期可能分享的华为LTC、MCR，也许有帮助。华为的集成管理模式，跨部门协作文化，也许就是通过导入IPD流程沉淀下来的，这种文化奠定了华为跨部门协作的基因。理解市场做两个动作，第一个动作是定义或更新产品线的使命和目标，第二个动作是分析内外部环境。理解市场需要输出产品线使命和目标，以及市场评估报告。市场细分要做三个动作，分别为定义细分市场，收集市场情报，准备市场简介，要求我们不仅要细分市场，而且要能够很好的定义和描述细分市场。市场细分的输出物为市场细分框架和细分市场数据。组合分析做三个动作，第一个动作是根据SPAN和FAN的结果，对各细分市场进行排序，第二个动作是选择目标细分市场，第三个动作是进行SWOT分析。组合分析的输出为SPAN和FAN结果，以及SWOT结果。组合分析出现了我们战略洞察，用到的SPAN工具，说明华为在很早的时候，就开始用SPAN工具了，在五看中，我们用SPAN是为了洞察战略机会点，在MM中我们用SPAN是为了给细分市场进行排序，便于进行细分市场选择。制定业务策略和计划要做四个动作，第一个动作是制定三个备选方案，第二个动作是选择方案，确定每个细分市场未来三年的目标，第三个动作是确定每个细分市场定位，制定六要素，第四个动作是制定投资组合，并进行排序，整合形成产品路标。这个阶段，需要输出产品线业务计划和产品线产品路标。在业务计划里面，我们明确了细分市场未来三年的目标，确定了细分市场的定位，以及明确了投资组合和产品路标。这里需要注意的是，我们在第三个步骤里面，我们做了SWOT分析，SWOT分析的结果，是能够输出业务策略的，所以从组合分析和业务策略能够很好的衔接。融合和优化业务计划要做四个动作，分别为审核产品业务计划和产品路标，更新业务计划和产品路标，制定公司业务规划，评审并批准各产品线和公司业务规划。这个阶段输出的结果为经批准的产品线或公司业务计划，其次是产品线和公司产品路标。这个步骤的内容，简答的理解起来就是，对产品线计划进行审核，审核之后如果有问题，对其进行更新，然后制定公司层面的业务计划，进而对产品线和公司业务计划进行评审。放在战略视角来看，就是制定年度经营计划，然后对年度经营计划进行评审。这个阶段共有五个动作，第一个动作是制定任务书和初始产品包业务计划，第二动作是组建PDT、PDT按照IPD流程操作，第三个动作是跟踪业务计划表现，第四个动作是评估绩效，第五个动作是战略调整和平衡组合。这个阶段需要输出任务书、衡量指标、以及PBC和纠正行动计划。放在战略-经营视角来看，这个地方是对业务计划进行分解，形成行动计划，有了行动计划，需要衡量指标加以管理，然后过程中对行动计划进行监控，对结果进行评估，最后根据结果进行微调。在华为后面的语境中，理解市场这个词不多见，实际上理解市场就是对市场进行分析，对市场机会进行洞察，为定义或更新愿景、使命和业务目标，提供市场信息输入。首先要明确我们做什么业务，不做什么业务，界定清楚我们进入的市场，然后围绕所选择的市场，进行宏观环境（政治、经济、社会、技术）分析，主要分析这些要素的变化，对市场有什么影响。紧接着分析客户、竞争、公司三个层面，进行SWOT分析，分析自身的业务设计，分析竞争对手的业务设计。第三，评估客户有什么样的购买行为，以及客户的采购决策影响。第四，评估现有业务设计的可行性，以及为了适应客户的变化，公司的业务设计应该做什么怎样的调整。客户需要和需求：客户需求是市场管理流程的核心输入，未来1-3年的概括性客户需要和需求是整个流程的驱动因素。市场和竞争信息：团队需要搜集所有与产品线相关的信息，包括市场趋势、竞争对手和客户的变化，来进行市场评估。产品线当前的业务计划：以前的有关产品线业务方向和计划，作为市场管理流程的重要切入点。这个四个方面，也是公司做战略规划、做年度经营计划的重要输入，其核心包括五个层面，看宏观、看客户、看竞争，看领导期望，看往期业务计划。在华为MM中有几个地方，使用了融合这个词，融合有承前启后的作用，这里的使命定义要考虑产品线以前的使命，看是否需要更新。MM中的使命，是指产品线的使命，产品线对应一个事业部，就是事业部的使命，相比公司整体的使命，部门的使命要更加具体，保密性更高。使命的应该能够振奋人心，并具有挑战性，但又是切合实际的，要避免毫无特点的笼统的声明。使命描述的五个要素，产品线角色和对公司的贡献，业务描述，差异化能力，利润模型和战略控制，未来优先级。愿景战略描述：可以用业务设计来描述，从事什么样的业务、想成为什么样子，通过什么方式来实现，包括价值选择、价值获取、活动范围、战略控制等方面。目标描述的七个方面，财务目标（销售数量、销售额、利润），市场目标（市场占有率），产品和技术目标（产品研发、技术研发），市场细分模型（进入哪些细分市场），组织，合作伙伴（战略联盟）。公司级（1998年）：公司的追求是在通信领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的通信供应商，我们将永不进入通信服务业，通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。产品线级（视频会议系统）：使命是为电信级和企业级客户提供更方便、更高效的面对面的沟通方式。愿景：5年内成为国内视频会议系统第一供应商，未来在全球市场做到数一数二。目标：2006-2008年营收从1.4亿到2.8亿，税前利润为2600-5600万元。重点突破运营商市场和高清终端市场，成为主要的增长点，未来三年运营商市场的份额目标分别为8%、15%、25%。竞争信息：主要的竞争对手、他们的目标和目的、市场行为、市场份额、增长情况、服务质量、定位、业务运作和资源、营销组合和战略。市场信息：总规模、增长趋势、市场特征、客户细分、购买行为、渠道等。企业信息：目标与目的、市场份额、增长情况、服务质量、业务运作与资源、营销组合及战略。正在出现或可能出现哪些变化，会影响到公司市场选择；细分市场吸引我们的是什么，一般会考虑三个要素，大小、增长和可盈利性。客户层面的关注点，客户的需求是什么，客户购买决策中的关键成功要素，客户为什么买你的产品，客户为什么不买你的产品。渠道和合作伙伴，什么样的渠道对你来说，可能比较重要，为什么。第一个问题，明确谁是我们的竞争对手，谁不是我们的竞争对手，实现当下的竞争对手，谁是潜在的竞争对手。这些竞争对手的规模、市场份额如何，这些竞争对手的业务设计如何，竞争对手的目标是什么，他们在哪些细分市场有优势，他们的活动将如何影响我们的战略，我们如何能够从他们手中赢得市场份额，他们对我们战略有什么反应。研究竞争对手需要组织保障，专门一人负责，方法上需要整合外部资源。竞争对手分析要素：使命愿景目标、产品大类、销售渠道、客户类型、利润模型、战略控制点、增值服务、品牌、其它因素。自身基本情况有近三年的目标、财务状况、产品生命周期、波士顿矩阵。自身的核心问题有，我们有哪些细分市场（产品包），市场地位和市场份额如何，客户为什么购买我们的产品（优势），为什么不购买我们的产品（劣势），我们为什么会失去客户，我们为什么会失去客户，限制我们的因素是什么，未来要对什么产品进行投资，如何能够加强内部的运作。产品包和解决方案评估，可以采用与竞争对手类似的方式评估。这个表从三个方面进行描述，一是回答了市场正在发生的变化，以及这些变化对战略的影响，以及细分市场吸引我们的因素。二是回答了客户的期望，客户的需求和欲望，需要什么样的产品包和解决方案，客户购买的关键决策要素，客户选择与不选择某个供应商的原因。三是回答了通路问题，洞察哪些渠道很重要，哪些渠道会成为竞争对手。客户$APPEALS是分析和明确客户需要和欲望的重要工具，主要包括“价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证、生命周期成本、社会接受度”等方面。优势指组织在哪些能力、技能、资产等方面达到较高水平，劣势指组织在哪些能力、技能、资产方面比对手差，并会给对手创造可乘之机。优劣势分析的维度：4P（产品质量、产品价格、成本、渠道、推广），人员素质、管理水平、研发能力、规模/资金、增值服务，关系建立等。机会、威胁都可以用二维法进行分析，即分析机会、威胁发生的可能性，以及机会威胁的影响程度，都可以给出高中低三个维度。重在列出趋势或事件，从不同的角度看，可能是威胁，也可能是机会。业务设计中，至少要有一个强有力的战略控制点，最好设计两个或多个。这个控制点，可以是品牌、专利、版权、领先一年的产品开发、成本优势、分销控制、供应控制、拥有客户信息流、独特的组织文化、价值链控制等。现在经常在网上会看到一些帖子，如何快速了解一个市场，如何快速了解一个公司，在理解市场这个章节，这个问题是回答的。了解大的环境，我们看宏观环境，看政治、经济、社会、技术等要素的变化，对公司的业务的影响。其次看有哪些细分市场，这些细分市场的规模、增长性、盈利性、可进入性，重在评估细分市场的吸引力。第三方面，我们去分析竞争对手，分析哪些要素呢，可以分析一个竞争对手的愿景、使命、目标，分析竞争对手产品大类、渠道布局、客户选择、战略控制点、增值服务、品牌、其它要素。第四方面，分析自身，也是一样，可以从愿景、使命、目标、产品、价格、渠道、推广、品牌、服务、利润模型、战略控制点、合作伙伴等方面入手。第五个方面，分析客户，分析什么呢，可以分析客户购买什么，也就是客户有什么需求和欲望，其次什么样的产品和解决方案可以满足客户的需求和欲望，客户购买的决策因素，客户选择某个供应商的原因。第六个方面，如何进行优劣势分析，优劣势分析到底从哪个角度进行切入，咖啡小宇曾经考虑过，从迈克尔·波特的价值链入手。在这里提供了一个新的思路，即能力、技能、资源，能力方面我们可以从价值链角度考虑，技能可以映射到人和管理，资源可以理解为规模、资金、相关利益者关系资源等。机会威胁分析，也多了一个思考途径，即分析机会威胁和影响和可能性。一方面学无止境，通过华为MM流程的学习与思考，可以把其它领域的认知，进行关联，形成较为立体的市场认知。![]()
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