案例：
A厂是专业的汽车发动机生产厂商。
但是最近，其长期供货的汽车整车厂商放弃了和他进行合作的关系。
A厂的质量经理给汽车整车厂发了联络函，以争取订单。联络函上说明：
A厂生产的发动机虽然目前存在许多问题点，但是其价格却是非常的低。因此其性价比是非常好的。
另外，A厂的品质保证能力做得非常好，A厂在最开始供货的时候，就保证产品实现三包，并保证发生问题点的时候，马上解决问题点……
然而汽车整车厂商回复函上说：
A厂的发动机品质一直都无法稳定，即A厂没有保证能力保证产品不出质量问题，仅仅保证发生问题后，再进行处理是远远不够的。
原因分析：
不良现象：A厂长期供货的汽车整车厂商放弃了和他进行合作的关系。
1W：A厂的发动机品质无法稳定。
2W：A厂没有能力保证产品不出质量问题，仅仅在发生问题后保证进行处理。
3W：A厂认为产品保证三包就可以了，无需保证不发生问题。
4W：A厂的没有意识到，产品应保证不发生问题，要想到预防问题点的发生；而不是保证发生问题后进行处理。
5W：A厂质量意识不够，对“什么才是真正的保证品质”认知不足。
预防措施：
立即停止所谓三包的错误想法，要求工厂内所有人都要树立想法：应保证产品不出任何品质问题。
并提出一系列措施来达成这个目标。
案例反省：
在上世纪80年代流行的所谓三包，已经证明无法满足顾客越来越严苛的需求。
如何保证产品不出问题，才是生产者应该考虑的，并必须用必要的措施去保证。
案例：
B厂是专业的汽车电子生产厂商。
B厂的产品品质一直都非常的不稳定。许多品质问题点都无法有效的解决。
B厂的主管部门认为，是质量部没有做好品质管理，于是更换了质量部主管。但是新任的质量经理也无法有效将品质提升。
B厂的主管部门这才认真的研究B厂存在的问题，发现B厂所有的部门都认为，品质提升是质量部的事。
因此采购部没有结合品质去采购产品，只是依据价格来选择供应商；技术部只管将产品设计出来，根本不管产品的适用性和装配性；生产部也从没有将生产线的改善列入自己的工作范围……
在这样的情况下，B厂的质量部根本无法正常进行品质提升。
原因分析：
不良现象：B厂的产品品质一直都非常的不稳定。
1W：许多品质问题点都无法有效的解决。
2W：B厂的质量部无法正常提升品质。
3W：B厂的各个部门没有配合质量部进行品质改善，也认为品质改善不是自己工作范围的事。
4W：B厂的各个部门认为：品质提升仅仅是质量部的事。
5W：B厂的品质管理认知错误。
预防措施：
立即进行全厂范围内的品质意识教育。
并逐步将那些没有品质意识的人员，进行调离处理。
案例反省：
全面品质管理的理念认为：品质管理是全公司所有人的事，也只有全公司所有的人都有这样的想法，才能做好品质。
案例：
C厂是一家生产高压电线接头的厂商。
C厂的产品的返修率高达95%。几乎所有的产品都需要进行返修。
经不完全统计，C厂的品质失效成本高达30%以上，从生产线开始到产品交给客户为止，约有10%的产品会被报废处理。
更令人吃惊的是在短短的三年内，C厂的质量经理更换了6次。但是就算是历任6位质量经理，C厂的产品品质一样还是糟糕。
C厂的问题出现在哪儿呢？
经过调查，C厂是典型的家族型企业，生产部经理、销售部经理、采购部经理等都是总经理的亲兄弟。
另外总经理一直对品质并不关心，认为C厂只要还有钱赚，就无需改善什么品质。
每当进料、生产出现品质问题的时候，都是由采购部经理或生产部经理直接找总经理，进行让步接受。
离开了高层的支持，外聘的质量经理根本无法开展工作，也是谈不上任何改善。
[原因分析]：
不良现象：C厂产品的品质非常糟糕。
1W：C厂没有进行任何的品质改善工作。
2W：C厂的质量经理根本无法品质开展工作。
3W：C厂的质量经理无法得到任何支持进行品质管理工作。
4W：C厂的高层人员没有支持质量经理进行品质改善工作。
5W：C厂的高层人员没有品质意识，没有品质改善精神，在A厂根本无法开展品质改善工作。
[预防措施]：
如果你是C厂的质量经理，建议立即更换工作。
如果你是C厂的经营者，则立即给质量部足够的权限去执行品质管理的工作，并排除阻挡品质改善的任何势力。
[案例反省]：
如果连经营者都不重视品质管理，那么就没有人可以进行品质管理的工作了，更谈不上任何品质改善活动。
品质管理推行的首要条件，是高层的支持。
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