“三现”主义到底是什么？
“三现”主义起源于日本的制造业，是丰田、SONY等日本公司的习惯。
所谓“三现”，指的是现场、现物、现实，就是说，当发生问题的时候，管理者要快速到“现场”去，亲眼确认“现物”，认真探究“现实”，并据此提出和落实符合实际的解决办法。
三现主义是一个比较重要的方法论，是思考问题、解决问题的出发点。
它正是针对中国企业喜欢“从理论角度上想问题，从感觉上找解决问题的方法”的现状提出的。
以解决问题为例：
要解决一个问题，首先要掌握一些关于这个问题的数据和资料。
国内企业喜欢开会研讨，参加会议的人员一般是部门的主管、领导，他们对于问题的理解，往往来源于下属的汇报：是从一线工人一层层传达上来的信息。
但这些信息，有可能因为一线员工的知识和经验有限，反映的只是一个简单的甚至有可能是错误的现象，也有可能反映出的信息经过了人为的“加工”。
而所有的干部围绕着这样一个原始资料可能错误的信息进行讨论，结果显然是没有意义的。但这却是常见的一种解决问题的办法。
“事实”与经验
事实有很多种：有真实的事实；有被隐藏了一部分的事实（例如在员工的报告中，只反映别人的失误而隐藏自己的失误）；还有本身是错误的“事实”。
证据来源于事实，不到现场去，就不会得到”真实的”事实。
很多人喜欢用经验来解决问题，经验有好与不好，找问题产生的原因和事实时，不要用经验主义，分析问题和解决问题则需要利用经验。
比如我们小时候可以听到鸟叫，看到天上的星星，长大之后看不到鸟和星星，原因在哪？不是鸟和星星消失了，而是我们失去了童趣。
经验往往迷住我们的眼睛，不去现场求证而只是凭经验办事，就好比失去了最基本的好奇心，找问题时失去了好奇心，那就无所谓去不去现场了，结果也是可想而知。
但在现场调查事实的时候，有一个原则叫做“经验归零”，不管你有多丰富的经验，调查问题的时候，只看事实，等到把问题的事实把握住了，在分析问题和解决问题的时候，这时才运用经验。
现在存在很多用经验主观论定问题的情况，而我们调查和判断问题的时候一定要到现场，去看现实存在的事物。
我们对待问题要像医生对待病人一样，不光是询问和查看病人的感受与外观征兆，还要抽血、检查化验等，然后再判定是因为什么原因导致了疾病。
这就是现场、现物。
什么叫现实？即解决问题的办法一定是现实可操作的。而不是“原则上……”，具体就该问题来说应该怎么操作，却答不出个所以然。
“三现”主义如何落地
“三现”主义是一种工作的习惯，或者说工作作风。主要在平时工作中去实践，通过实践来获得。
比如出现一个问题后，先去了解情况、查清事实，再寻求解决办法，找到对策之后还要到现场察看是否能落地和执行，可否转化为标准。
1、汇报时提供事实和证据
首先，各层级领导和主管要形成习惯，要求员工汇报工作时提供事实和证据，对员工汇报的工作要去“现场”看事实，这样员工就不能凭感觉来汇报工作。
在日常工作中，员工对主管领导的工作汇报，有可能只是一些想法或还没有实际完成的工作，但他们可能会将此当作已经完成的工作来进行汇报，而运用“三现”主义的工作习惯，就能避免这个问题。
例如对新员工的培养，新员工可能会每月按要求写实习报告，运用“三现”主义，则要对照他应该掌握和在他的报告中显示的已经掌握的知识，对其进行测试或要求其进行实际操作。
如生产工艺怎么编排，现场要求其编排，编完后指出哪些不合理、是否能解决这些问题，这才是真的掌握了。
又如装配线QC是否知晓产品的原理结构，很简单，拆一个成品然后装起来。
2、深入调查和了解现状
在制定各种规范、制度时，不要急于求成，而要进行深入的调查和了解现状，寻找存在的各类问题点，思考问题点的改善对策，然后再优化改善原来流程或规范制度。
建议各部门目前先把问题点比较多、比较繁琐的规范、流程利用“三现”主义来分析和改善。
3、突出改善
制造企业需要大量的改善、管理的本质就是标准加改善，每个部门突出最本质的业务改善，同时营造改善氛围，避虚就实，改善要求有实际效果。
要求员工不断在工作中寻找和发现问题点，并进行改善，营造改善氛围。
例如对工厂的员工，强调改善提案，自己在本工位上发现问题和解决问题。让员工立足于本工序、本岗位职责范围内，寻找问题点，进行改善，公司对表现优秀的进行奖励。
改善提案就是一种“三现”主义的实践。
对职能部门的员工，主要还是在规范和流程方面。将需要改善的业务变成小课题进行改善推进。
每一个岗位都可以利用“三现”主义进行分析和改善。
“三现”主义实例
在一些优秀的500强企业里，有一些体现三现主义的实例，很值得我们学习和借鉴。
站立式会议桌：
在一家500强企业的开放式办公室里，放着一张会议桌，桌前摆着一张白板。一群人围着桌子站着（没有椅子），在快速协调某一个问题的解决或任务分配。
公司的总经理介绍说，这是“10分钟会议桌”，当有紧急事务需要协商时，召集人可以临时召集各有关部门人员汇聚桌前开现场会。
这样做，要比发一纸通知，把相关人员召集到某正式会议室开会更高效，更现场，更务实。
即日品质与生产会议：
在生产线的旁边，有一个开放式会议台（有时候连台都没有）和一个可以书写或复印的电子白板，每天下午四点半，雷打不动地开始即日品质与生产会议。
所有与生产活动有直接关联的部门（计划、采购、物流、生产、技术、质量等）代表出席会议，坐在电子白板前，汇集一天中出现的缺料、不良、故障等各类问题，确认原因、对策和对策实施部门，或者指定相关部门调查原因，并提出和实施对策措施。
对紧急问题原则上当日必须处置完毕，在次日会议上确认进展状况。
这个会议如果能够长期坚持不懈，最终将形成一种日事日毕的管理文化。
生产线停线警报和处置：
某500强工厂规定，生产线停线超过5分钟还不能自主恢复时，厂部或拉响停线警报或广播，通知各相关部门负责人，在三分钟之内到达生产线旁集合开会，现场研究处置对策。
高层管理者现场巡视：
一位十分善于工厂管理的高管，要求自己每天必须随机巡视各个现场（各主要部门工作场所或一般人不太关注的场所）一到两次。
每一次的巡视，都要求部门有关负责人（不一定是部门第一把手）陪同，发现现场问题，了解员工工作状态，并即时约定解决问题的时限等。
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