线下进入科学化、精准化、长期化竞争时代。
过去几年代表着“红利”的线上渠道，在2024年对于绝大多数美妆品牌而言，变成了“存量竞争”“成本进一步攀升”“内卷加剧”的代名词。
往线下走，寻求销售增量和更高的利润，成为诸多美妆品牌，尤其是曾经依托线上起家的品牌们的“乌托邦”。
但线上与线下两盘生意存在巨大的鸿沟。
思维转换、合作伙伴筛选、利益分配、资源投入、执行落地等任意一个层面缺位，都可能导致线下这盘生意的崩盘。
美妆零售回归线下的号角已经吹响了许久，但真正像谷雨一样，跑出成效的新锐国货品牌屈指可数。
作为品牌与终端“桥梁”角色的代理商，如何看待新锐国货美妆进军线下这件事？
已经在美妆代理领域扎根10年之久，且在新锐国货代理方面卓有成效的河南科万实业集团有限公司（下称科万），具备相当的发言权。
▲右：河南科万实业集团有限公司董事长翟李亚，左：品观渠道总经理龚云
01
成立于2015年的科万，近10年的发展史，实则也是美妆代理商这个群体近10年的变革史。
科万COO张玉宝将其总结为3个阶段：
第一个阶段，是2015年-2018年。这一时期，刚刚涉足美妆代理的科万，主要的重任是渠道拓展。彼时，科万瞄准颇具潜力的百货购物中心渠道，同时往CS渠道辐射。
拿下的第一个合作，是彩妆品牌CukaClub第三眼在河南的代理权，短短两三年间，帮助该品牌在河南开拓了130余家直营百货专柜，既推动CukaClub第三眼在河南打开销量，也奠定了科万在“彩妆代理”“购物中心专柜渠道”方面的地位。
第二个阶段，是2018年-2020年。科万将CS渠道作为公司战略重点进一步拓展，同时在进口品浪潮下，承接了10余个进口品牌的河南代理权。
彼时，科万不仅手握190个百货专柜，CS网点也拓展至600家，在进口品代理方面成效显著。
“2020年是公司业务和人员达到顶峰的一个阶段，当时全公司差不多230个人，其中，城野医生、芭妮兰一年的销售回款分别达到1500万元，CukaClub第三眼一年的回款也达到2800万，在河南仅次于卡姿兰的市场体量。”
第三个阶段，2020年至今。科万洞察到新锐国货美妆崛起的趋势，将公司承接品牌的重点，延伸到新国货美妆品牌。
目前，科万代理了15个品牌，其中，30%是进口品牌，70%左右是国货品牌，过千万的品牌达6个。其中国货品牌里面，又以可复美、半亩花田、独特艾琳等新国货品牌为主。
渠道层面，科万覆盖的CS网点从600个增加至1300个，与河南胖东来、大张、万德隆等商超系统的200多家门店、200个新零售门店建立稳定合作，以及在90个百货专柜持续深耕。
02
时至今日，科万已经成长为河南省的头部美妆运营服务商，年营收达亿元级别。
但在成长为如今的模样之前，科万也曾经历过一段脱胎换骨的时光。
“2023年1-3季度，是我们团队转型的痛苦阶段，但在这之后，我们的经营就进入了正轨。”提及最新的一次重大转型，张玉宝感慨颇深。
他介绍，在此之前，新锐国货在线下的发展还处于比较混乱的阶段，科万并没有对此投入过多的关注，还是保持比较聚焦的路线。直到2022年底，在新国货浪潮更为猛烈的冲击下，整个公司才确定要向新国货代理方面转型。
遇到的第一道难关，便是团队的思维。
一方面，是新锐国货普遍比以前代理的品牌毛利空间更低，终端接受度较低，且团队以前的销售产出水平，放在新锐品牌上面来看，也不足以支撑公司的运转；另一方面，叠加新锐品牌缺乏区域保护的状态，导致团队拓展品牌的积极性不高，也进一步影响到终端对于新国货的信任。
因此科万对团队心态展开剖析，并从员工对新国货价值的认可度、终端接受度等多个方面展开培训，带领全员思维的升级。
与之同时，在团队架构上进行升级。最主要的体现，将原来的营销部升级为营销运营中心，在原有的设计、策划、培训岗位上，增添运营角色。
“因为新锐国货在线下的发展，完全靠营销其实不一定能很好的落地，还需要运营来帮助品牌在店铺中长效科学发展。”
张玉宝介绍，运营的核心是精准服务，在以前培训促销、策划设计的基础上，根据店铺的类型，精细化到门店适合什么样的品、上了相应的品之后再根据销售数据进一步帮助门店迭代等。升级后，科万整个营销运营团队已将近30个人。除此之外，科万还将前端的业务团队扩充至15人，以承接新锐国货品牌更广泛和高效的网点开发。
长达3个季度的调整后，2023年第4季度开始，科万从小试牛刀到大范围帮助新锐国货落地终端，其中半亩花田在科万的帮助下，三个多月的时间落地近1000家网点。
为了更好的让新锐国货与线下融合，科万还会给品牌定制线下营销主题活动。比如，今年帮助半亩花田、独特艾琳，在区域的头部连锁比如泊伊美汇、周天名妆等，从包店主题、情景化陈列、新品首发等营销运营维度，落地20余场活动。
张玉宝透露，一场线下主题营销活动的举办，不仅可以让新锐国货品牌在线下的形象更鲜活，更好的与终端消费者产生互动，同时也可以为它们带来二十多万的销售额。
03
近两年，不断有新锐国货主动找上门与科万洽谈线下合作，但张玉宝都表现的较为谨慎。
“目前，我们手上的新锐国货品牌主要包括个护以及少许护肤，都是精选的具备长期主义发展思路的品牌。彩妆在渠道和货品方面相对精细化、时尚化，护肤则是具有长远性，在线下被验证需要的时间周期更长。”
但本身就已具备全品类运作经验，且团队配置已经全部到位的科万，显然也希望拥抱更多新锐国货彩妆和护肤，将自身打造成河南新锐国货全品类服务标杆。
张玉宝提及，目前很多新锐国货品牌对线下运营规则的了解、分配给线下的人员和资源有限，对渠道提出了超出常规的高要求。作为代理商，他们可以理解品牌在线下规模还没提上去的时候，给予较少的人员支持，但线上线下给予的资源以及机制，比如价盘、买赠中小样等，需要尽量拉平保持一致。
他认为，未来能够在线下发展好的新锐国货，一定是线上线下的机制、资源、营销运营策略方案协同发展。
不过，他也指出，新锐国货现在在线下面临的挑战较大。
一方面，新锐品牌各个品类，都需要运营化、服务化的投入，且需要时间被消费者验证，带来复购。另一方面，从渠道角度来说，无论是在区域性的时尚百货、CS、商超、饰品、新零售连锁，都需要适配性、灵活性、长期性。但线下确实是一个获客较快、成本较低，具备一定品牌支撑性的渠道。
因此，新锐国货品牌拓展线下，既需要品牌本身有一定的势能、具备体系化的能力，也需要相当强的定力、与代理商之间理念高度一致。
科万目前为了与新锐国货合作更顺畅，内部打磨出了一套机制，从选品、价盘、门店适配度、选店、上架、陈列适配位置、道具、情景化陈列、活动方案、店铺终端系统、单品贴花、资源匹配方方面面制定标准。同时还能做到15-30天与品牌方复盘一次。
“相比十年前，品牌在线下的竞争，已经完全进入了更科学化、精准化、长期化的时代。”
要在这样的时代中从线下分一杯羹，除了比谁的吆喝声更大，更要看一个品牌对谁吆喝，以及用什么样的方式吆喝。在这场较量中，资源投入和执行力，缺一不可。
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