房地产是一个链条长、资源需要高度整合的行业，这么多资源如何能协调有利就要靠企业的运营能力
在房地产企业中，运营职能相当于大脑，不仅需要清楚自身的体质情况，而且需要协调身体各个器官有效运转，只有这样才能保证躯体存活下去
而作为运营管理中的重要一环，成本管理的好坏制约了运营管理整体水平进而影响企业的经营能力
本文将跟大家探讨一下成本管理如何助理大运营体系
成本管理现状及思考
成本是一个非常原始、朴素的概念
说其原始是因为成本的概念在远古时期就已产生，以物易物、货币交易，都体现了成本这一概念
说其朴素，也是因为成本这一概念很简单，即在得到一定价值的同时需要付出多少代价，而这个代价就是我们现在说的成本
而房地产行业中的成本概念也伴随着这个行业的产生、发展至今，也将继续存在下去
1. 大运营下的成本管理现状
国内的房地产行业经历了几十年的发展，伴随着大起大落，成本管理的重要程度，重视程度也几经沉浮，在当下地产行业不景气的环境下，成本管理的重要性再度受到空前的重视；
同时大运营也成为地产企业经营管理发展的必然选择，成本管理作为大运营中的重要一环，却自始至终未达到预想中促进大运营的效果，主要体现在：
1.1 成本管理与大运营体系契合度不高
成本管理从管理目标来看主要有两大职责，一个是支持经营，另外一个是监督成本发生
对于不少房企的成本管理部门而言，业务操作是一方面，但更多的精力放在了监督职责，监督各种成本的发生，这就导致成本管理愈发封闭，较少的与其他业务职能进行交流沟通，带来的问题就是成本人更加封闭，对于大运营的支持软弱无力降本增效，就用数字成本管理平台
1.2 成本管理范围局限
地产行业最早是由单项目操作开始，这也决定了成本管理的最初形态是项目的建安成本管理
虽然历经几十年的发展，但不少企业的成本管理部门所涉及管理范围始终围绕着建安成本展开，管理思维也局限于建安成本，而影响经营的其他成本，比如营销成本、管理成本、财务成本都游离于此管理范围之外，极难形成系统的成本管理，这就会影响大运营的有效管理
1.3 成本投入的偏差
纵观当地地产企业的成本投入，经常性的陷入两个极端，要么是过度强调成本最低；要么是一味追求项目调性，忽略项目效果均衡性。也由此出现了两种比较极端的地产企业。
虽然这些房企也能不错的业绩，但其回报率或持续性却堪忧
2. 成本管理的思考
房地产行业在进入寒冬后，企业的竞争力取决于企业的七大能力：品牌力、资金力）、研判力、产品力、风控力、运营力以及成控力
而这七大能力恰好组成了我们所说的大运营
作为大运营中重要的一环，成本管理核心竞争力又体现在三大方面
① 成本专业管理水平
管理前置实现成本优化，关注收益深化成本策划，这是成本管理核心竞争力的基石
② 供应链打造
梳理供应链数量及结构，建立合作深度及信任度，这是成本管理核心竞争力的保障
③ 内部联动性
拉通项目各职能版块，深入沟通集团一致性，这是成本管理核心竞争力的核心
强化联动性是后调控时代，房企成本管理思路及模式需持续演变，进而形成成本策划与控制耦合的管理新理念
大运营下的成本管理
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