自地产下行以来，圈内就有一句话很流行：
“年少不知城投香，错把地产当作宝。”
在大家看来，城投不仅工作轻松，没有业绩压力，还不用担心被裁员，简直就是养老圣地。
然而，城投人也有一肚子苦水。基层员工说，城投其实也是越来越卷了，卷报告，卷开会，卷成果，各种卷。
干部说，城投现在也是既要……又要……还要，既要承担社会责任，又要市场化转型，还要应对日益严格的绩效考核，压力越来越大了。
主管项目建设的老总对此深有体会。这几年，城投一边化债，一边托底拿地，经营指标与业务能力及内部管理的矛盾加剧，为了做好工作真是累得够呛。
今天，我们就来还原下，老总们口中城投的真实处境。
面临着严峻挑战
绝大部分城投，擅长的还是大基建业务。房地产业务对城投来说通常只是很小的一块业务，有的压根没有房地产开发经验。
数据显示，截至2022年10月31日，全国有存续债的3078家城投平台中，共有736家涉及房地产业务（不含保障房、产业园），占比23.9%，且近三年实现了开发收入。
也就是说，对于约四分之三的城投来说，做房地产都是从零开始。
在传统房企纷纷剥离开发业务的时候，经验不足的城投却逆行入局，难度可想而知。
1、连年托底拿地，城投陷入被动局面
城投公司托底拿的地，很多都是位置不好，开发价值不高的地块；即便拿到个别较为优质的地块，城投开发的动力也不高。
一方面，很多城投没有专门的房地产团队，对房地产的开发经验也不够。以前行情好的时候，不管项目做好做差，只要开发出来基本不愁卖。
现在市场供应过剩，同行竞争激烈，城投的房地产业务，无论在运营效率还是产品竞争力上，都很难打得过市场化的房企。
比如说产品。为了应对市场变化，一些头部房企已经将产品迭代周期缩短到半年一次，有的甚至几个月就要升级一次。而城投无论市场敏感度还是迭代速度都不及专业房企，产品落后于市场，跟同行相比缺乏竞争力。
另一方面，现在城投也面临着巨大的化债压力，土地拿在手里不开发，本身也是一种负担。这就让城投陷入了左右为难的境地。
2、管理半径不断增大，人手严重不足
随着项目的增加，一些内部管理问题也被放大了。
首先是人手不足。在大家的刻板印象中，城投虽然工资地点，但是工作轻松，可以很好的平衡工作和生活。
其实不然。
作为一个带有行政色彩的单位，城投的编制卡得很严，不像普通企业那样，能灵活的根据业务的增减及时调整人员配置。往往工作多起来了，人还是那么些人，加班加点也就再所难免。
一位城投老总就表示，按照规划，十四五期间公司投资规模要翻倍，这几年业务类别明显丰富起来，除了房地产外，还承接了不少租赁房和保障房建设以及公寓运营任务。人员编制没有增加多少，大家的工作量和工作压力都大幅增加。拿房地产业务来说，基本上一个人要管几十个项目，根本管不过来。帮您管好每一个工程项目，点击了解
且不说，由于涉足房地产时间较短，专业的人才储备也不够。
城投的管理层往往是国资委任命的，各个专业背景的都有，唯独没有房地产的。专业岗位的人才缺口也很大，再加绩效考核及激励机制不太完善，工作效率和工作积极性有待提高。
目前从管理层到基层，压力都比以往大了许多。
3、经营性项目增加，管理模式却跟不上
当前大部分城投管理模式依然相对粗放。
比如成本管理。现在房企的成本管理已标准化了，各条产品线都有明确的成本限额。
城投过去以公益性项目为主，对经营效益不太重视，成本管理也比较粗放，大多停留在管头管尾（前期的概算和最终的结算）的层面，过程管控都是分配给各个业务组织。最后因为签证变更过多，导致成本超额的情况不在少数。
比如某城投有个项目结算时发现变更金额占比高达10%，变更合同数量占比高达45%，最后项目亏了一大笔钱。点击了解AI降本，把钱花在刀刃上
随着经营性项目不断增加，城投也不得不考虑现金流及利润指标，过往粗放的管理模式，已经不合时宜了。
比如很多城投的数据收集还停留在手工填报方式上。我们公司算是比较好的了，能用电子表格收集的，都算相对先进的了。
不过，其中问题也不少。
一位城投老总就透露，他们公司就是让各个部门分别可研、立项、招标建设、竣工结算等数据都在线填报。但是这个表格维护起来难度也很大，经常出现数据滞后、错漏、对不上号的情况。管理者很难清晰准确的掌握项目的真实情况。
相比之下，市场化企业的管理手段要高效得多。目前很多企业已经实现数字化管理，所有项目各项指标都实时在线在线，能够自动汇总、归集，出现问题还能第一时间对责任人发出警示，催促进行问题关闭，还能直接生成月度、年度等经营分析报告，非常便捷高效。
在他看来，这个办法是值得学习参考的。
已样板可抄作业
一些转机，已经出现了。
首先是化债压力变小了。
11月8日，中央打出了12万亿化债组合拳，其中一项便是支持地方用专项债筹资收购存量闲置土地，城投处置土地的路子多了一条，这将有效缓解城投的压力。
当然，这只是以时间换空间，借的钱终归是要还的。而且，房地产企稳回暖仍需时间，目前民企房企拿地的积极性依然不高，在接下来一段时间内，城投还是会充当拿地主力。
再者，城投转型压力与日俱增，即便抛开房地产业务不说，城投内部管理升级及制度改革也是必然之举。
此前，一些城投已经率先行动，探索出了一些行之有效的经验。
1、梳理业务流程，健全项目管理标准
有城投老总认为，城投内部管理提升，首先要建立各业务板块专属的管理标准。
比如说，用公建管理标准来管房建就不合适。管理精细化，要先搞清楚不同业务的差异点，针对性的进行业务流程梳理，再形成管理制度。
他们公司此前对房地产业务涉足不多，这几年为了应对业务增加，梳理出了一套管理标准，包括合约规划、工程质量、安全生产、资金支付标准等等。
在此基础上，引入数字化系统，让工具来帮人干活，实现管理效率提升。
比如说，以前周报月报的数据，都靠人工收集、统计数据，收集回来还得统一格式，每次都要花费大量的时间精力；
而且数据常常出现错漏。有时候因为风险暴露不及时，项目出现延期或其他的问题，最终集团还得想办法帮兜底。
引入数字化平台之后，所有项目的各项数据都第一时间“搬到”线上，包括多少项目在筹备立项、多少在建、多少续建、多少已经完工、以及各项目的合同资料等等，系统统一归集、分析，董事长通过一个屏幕，就能全方位掌握集团的整体投资情况。掌控投资目标，掌握建设进度，点击了解
大屏上的数据，还能穿透到项目的各项指标。比如说计划管理内置了全景计划，每个项目的计划达成情况都会自动统计，再如投资成本系统，可以实时识别各个项目是否按期达产、是否以产定支；工程系统可以监测各个项目是否存在质量安全隐患等等……
数据采集方面，也从过去的依赖一线填报，变成了由代建单位线上汇报。
系统对代建单位开放授权，让他们直接在上面填报周报月报数据，再由项目经理进行审批。过去要花好几天才能完成的数据采集工作，现在只要半天就搞定，极大的减轻了一线的工作量。助建设单位，轻松管好项目，点击了解
2、完善考核激励制度，引入市场化人才
大部分城投目前仍实行机关式管理：薪酬分配“大锅饭”，考核机制死板，激励制度没吸引力，无法调动员工的工作积极性。
这几年，随着城投转型压力增大，一些城投已开始自我变革。一方面，通过引入市场化职业经理人，在内部形成“鲶鱼效应”；另一方面，大力推行“领导能上能下，员工能出能进”的市场化考核模式，充分激发组织活力，以及大家的上进心。
某城投在2022年就推行人才强企战略，通过引入专业技术人员、高校毕业生等，优化公司的人才结构。
同时，强化对干部选拔任用的考核，不仅引入职业经理人，还在各子公司的中层干部中开展竞争上岗。
另外，建立以主要工作事项评价为主体，以综合定性测评为补充的绩效考评体系，对干部实行末位淘汰机制，以此来筛选最优人才。
类似的做法，接下来会越来越多。
9月的时候，国务院国资委已经下达要求，到2025年国有企业必须普遍推行末等调整和不胜任退出制度。
这意味着，末尾淘汰制即将在城投公司大面积铺开。
这项刀刃向内的改革，将促进城投人才机构的升级，从而助推城投市场化转型加速。
3、与知名房企合作，快速提升产品打造能力
城投做房地产业务，很大一个短板就是产品研发能力不足，品牌知名度不高。
在改善置业占主导的时代，不会做产品的房企，很难在激烈的市场竞争中突围。
从目前来看，自己下场做开发的城投还是比较少的，大部分都是委托房企代建，以此降低难度和风险。
选择合作方的能力，就显得尤为重要。
此前就有城投委托某房企代建，结果房企暴雷了，拖累了项目口碑，导致项目销售去化很不理想。
对此，城投公司可以根据自身的条件选择合作方，最好是双方能够形成优势互补，这样才能达成1+1＞2的效果。
这几年，拥有丰富操盘经验，以及良好口碑的头部代建企业，就获得了很多城投的青睐，有的代建企业，城投订单占比已经占到了整体业务的一半以上，并且还有持续上升的趋势。
和这类房企合作，城投可以享受技术外溢的红利，借机向房企学习项目开发经验，并汲取一些较好的管理方法，从而快速提高自身的开发水平和管理能力，实现华丽转身。可谓一举多得。
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