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信息化的目的是为了提升企业的运营效率，建设信息化是为了服务于日常的业务与管理行动！这不，前几天，一个客户信息部要求各个部门根据信息部要求，把流程进行一级二级三级四级等的分类，然后根据信息部要求，对每级流程进行定义。我看了一下，一个部门估计得花很多时间围绕流程的要求来工作，关键是还不一定能达到信息部的要求，业务部门叫苦连天。原来老板希望推进公司信息化，所以找来了一个流程专家，流程专家就这么要求各业务与管理部门这样做，老板也就这样来要求了。业务部门跟我诉苦，我就找来专家跟老板，问他们，我们做信息化的目的是什么？信息化的目的是为了推动业务发展，推动内部管理的高效。所以，我们有必要来澄清一下流程管理，流程信息化管理这些概念。
流程管理是我们每个业务部门与管理部门必要的管理内容，是日常本来就在运营中的，但跟流程的信息化管理是有很大区别的。流程管理，管的是业务活动，管的是管理活动，而流程的信息化管理，是在流程管理的基础上，建立符合信息化要求的流程，是在业务流程的基础上对各类日常活动进行消化后，建立符合业务要求的信息化流程。许多企业都在本末倒置，把流程管理与流程信息化管理混淆。一做信息化，就要求各部门根据信息化要求来整理流程，那我就问信息化部门，你们的工作价值何在？就是规范一下流程信息化的标准吗？我常说，“一定是流程为业务服务，而不是业务为流程服务”。作为业务部门，我们确实需要明确各自的业务流程，制定标准清晰，节点明确，前后逻辑顺畅，控制要求明确的业务流程，以及各流程间如何对接，但，我们其实没有责任与义务来制定一级二级三级四级的信息化流程。信息化流程这样专业的事，就得交给专业的流程专家们来处理。他们处理完了，让业务或是管理部门来审核是不是符合我们的业务或是管理要求。这样来做流程，才能做出我们企业需要的符合业务与管理特点的流程来。这样的信息化完成后，才能真正服务于企业的业务或是管理。常常看到企业信息化花了许多钱，但是，总是事倍而功半，其实问题就在于这里。所以，我一直在建议信息化或是流程专家们，有点时间就多去熟悉一下业务与管理的日常活动，让业务与管理部门做好自己的业务与管理活动就好了。别试图要求业务与管理部门必须围绕信息化把流程要求这样做、那样做，那样做出来的流程符合了信息化专家的要求，却可能不太符合业务或是管理的要求，或是太多的改变了当下的业务与管理活动。这里，我呼吁我们的信息化专家们，少少在业务与管理部门展示你们的信息化专业，而多多把管理与管理部门的业务或是管理流程转化信息化的时候，能符合业务与管理的特点。流程的信息化转化工作一定是信息化部门负责的，而不是业务部门来负责的，信息化后是不是符合我们业务与管理的需要，也是流程部门的责任，而不是业务部门的责任。业务部门的责任，一定是把业务规范化做好，也就是提供业务或是管理事项的控制环节，标准程序，各节点的作业标准、输入输出等。做好这几件事，我们的业务或是管理部门，工作就完成了。下面的工作就是信息化部部门的了。所以，在信息化过程中，信息化部门与业务部门一起把流程清单罗列出来，然后由业务部门根据业务特点，把业务流程中控制节点找出来，根据当下的作业惯例，画出流程图，并进行效率优化，然后明确各节点的标准，输入输出等。不要让业务部门宝贵的时间花在专业的流程信息化工作上。专业的事还是请专业的人来处理。
信息化是为业务服务，而不是业务来为信息化部门服务！信息化是为了把当下的管理信息化，在此基础上进行管理变革。
有人说，信息化是一场管理变革，但一定是管理变革确定了，才能信息化，把信息化与管理变革揉合在一起，这也是我们的信息化失败的一个根源因素。不考虑管理变革，我们可以根据当下的管理特点，业务特点，把日常的管理与业务照搬到信息化上，这样的信息化，一定能成功。当然，只是业务或是管理的效率会更好一些。该人为的还是人为，起不到信息化的要求。所以我们常常在信息化中进行管理变革。但是管理变革不是我们的信息化部门能解决的。这就需要公司对管理变革有明确的定义。这也是流程专家们引以为自豪的他们是管理变革的推动者，但纯站在信息化角度的管理变革太难成功了。其实把这场管理变革缩小化，就是纯纯针对当下的业务或是管理流程进行控制与效率平衡，就足够解决这个问题了。我们仅仅只需要梳理流程清单，根据当下的作业惯例，把流程画出来，然后确定控制点，其他节点能优化就优化，各个节点制定输入与输出，相关表单，作业标准（还可用来报警，信息化的有效工具）等，其实就是这样的基础标准化就够了。这样的管理标准化带来的信息化，才会保证企业成功。也能保证各业务与管理部门能在信息化建设完成后，很好的运用信息化工具。
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