一、采购组织职责
1、人员定义
采购业务人员定义：采购业务人员不仅指采购部门的专职采购人员，还包括参与采购业务流程，或参与采购授权业务履行的其他部门工作人员。比如：
产品研发设计人员：设计选型中指定供应商或产品，会形成双唯一来源。
工程安装与服务：指定或选择供应商不慎，造成质量隐患或安装能力不足。
品质管理与控制：适当的物料质量标准，与物料品质及瑕疵问题的判定与处理，管理控制不当或人员舞弊，会造成质量过剩及人为排他因素。
收货与检验入库：质量与数量符合性，与收货验收的优先性，是关键环节。
财务支付部门：应付支付环节的执行好与坏，是供应商合作的重要环节。
2、组织框架
物料专家团/T&QC：确定华为与供应商总的关系，与供应商谈判、签署合同（协议）。
采购组：根据采购策略及计划需求实施采购。
跨部门支持：生产控制计划；进出口的支持；财务与审计支持；IT支持；人力资源招聘支持。
运作支持：制定政策；受理供应商和内部投诉；维护标准合同；内部审计。
二、采购关键流程
1、三个阶段
采购业务流程主要由认证和选择供应商、采购执行和供应商绩效管理三个阶段构成。
2、九个步骤
采购业务流程主要由
（1）认证和选择供应商
• 供应商资质认证与考察
• 供应商物料族认证与测试
• 比价与谈判确定签订合同
（2）执行采购
• 具体物料询价与报价
• 采购订单执行与管理
• 物料交货与验收付款
（3）供应商绩效管理
• 供应商绩效评价
• 供应商沟通与反馈
• 供应商评估管理
3、供应商绩效管理
绩效评估的目标：可衡量量化，有事件记录，持续改进、动态管理、自我驱动、自我改进。
绩效评估的方法：TQRDCES。从T（技术）、Q（质量）、R（响应）、D（交货）、C（成本）、E（环境）、S（社会责任）七个方面对供应商进行综合地评估；
绩效评估的步骤：分为5步 PMDCA循环：制定评估标准和计划、全流程过程监控、集体绩效评估、供应商考核、供应商改进。制定标准、跨部门参与和有效执行，是流程的关键。对于评估不合格的供应商有淘汰、降低份额、降级、限期改进等处理方式。
4、供应商绩效评估
（1）供应商绩效评估内容：
供应商质量绩效评估
供应商供货绩效评估
供应商成本绩效评估
供应商环保与社会责任绩效评估
供应商综合绩效评估
供应商风险评估
供应商关键事件库
供应商改进行动要求（SCAR）
供应商协同
（2）供应商绩效评估步骤
制定评审标准
数据收集
评审
沟通
促进改进
供应商分级
（3）供应商绩效评估作用
完成了闭环管理
制度化保证了管理的稳定
透明化保证了公权
数据化保证了沟通到位
IT化保证了效率
提供了供应商定位的依据
5、总结
一套流程：统一的采购流程和规则 两块业务：Sourcing寻源、 Fulfillment执行 三个环节：认证和选择供应商、执行采购、供应商绩效管理
四种选择：供应商选择包括 竞争性评估、招标、价格比较、成本分析 五步评估：供应商评估的 PMDCA 循环
六级认证：供应商认证与管理
七维考核：供应商绩效评估 TQRDCES
三、采购角色分工
1、认证供应商
（1）供应商认证和选择，由物料专家团CEG负责；
（2）专家团由专职和兼职的成员组成、基于物料族进行运作，遵循集体决策的原则；
（3）专家团主任与一般成员具有同等的投票（决定）权；并对专家团以任何方式集体形成的决议，具有最终的否决权（应附有充分的解释理由），但不具有最终的决定权。
执行角色：CEG buyer、T&QC Engineer
执行步骤：供应商问卷调查、与供应商会谈、现场考察、样品测试、小批量测试、撰写报告/ 作出结论。
2、选择供应商和采购执行
（1）选择供应商: CEG BUYER
• 执行角色：由CEG buyer负责组成供应商选择小组
• 供应商选择方法：主要有4种
– 竞争性评估
– 招标
– 价格比较
– 成本分析
（2）采购执行角色：FF BUYER
• 实施采购流程，按计划要求下达采购订单，跟踪到货，保证供应；
• 实施采购策略，参与供应商选择与管理，控制采购成本；
• 分析供需状况，向供应商发放预测；
• 根据计划调整信息和设计更改信息，及时调整订单，控制到货（提前、推迟和取消订单）。
四、采购基本策略
1、多家供应策略 ——引入鲶鱼，打破平衡，创造竞争环境，形成有效竞争
2、向优质供应商集中策略 ——价值采购，共享利益和优势
3、排除低资质供应商策略 ——供应有风险，选择须谨慎
4、供应商分类管理策略 ——不同物料，不同场景，不同策略
5、不指定二级供应商策略 ——从成本、质量及内控角度考虑
6、降低合作风险策略 ——减少相互的依赖，预见风险并防范
7、持续优化供应商资源策略 ——主动SOURCING , 减少独家和双唯一
例外：独家供应和指定供应商 ——必须避免绕过行为的发生
无论是独家供应还是指定供应商，对华为的危害非常明显，主要有：
• 由于丧失了竞争性，华为无法获得较好的价格。根据统计，在低附加值物料/服务方面，一般比正常价 格贵10％，高附加值物料/服务为30％，极端情况下达到10倍。
• 由于独家供应，相关的质量、交付对供应商的依赖性非常之强，导致供应商绩效管理等手段效果不大， 基本丧失了供应商管理的主动性。
是否本地采购，应根据物料事先制定相关策略，体现总体原则，并定期刷新调整。有例外情 况的，由本地CEG与总部CEG沟通给出策略。
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