做管理，要狠狠记住这5句话

职场 2025-01-08 12:03 上海

牛顿说过：“我可以计算天体的运行轨迹，却计算不出人性的疯狂。”而管理工作的主要对象，恰恰就是复杂多样的人，由此可以想象管理者平时面临的压力有多大。K哥经常收到身处管理岗的读者朋友们的私信，吐槽他们在工作中的焦虑和迷茫。真传一句话，假传万卷书。今天K哥就和大家分享5句话，这些话在K哥近20年的管理工作中都亲测有效，希望也能给你们带来帮助。

有工作，就有目标

彼得・德鲁克有句名言：“不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。”如果一个团队或个人没有明确的目标和努力方向，就如同盲人骑瞎马，很容易效率低下，甚至南辕北辙。因此，设立明确具体的目标，就成了开展工作的首要任务。STAR 原则为我们提供了一个科学有效的目标制定方法，它包括情景(situation)、任务（task）、行动(action)、结果(result)四大要素。简单来说就是，在什么背景下遇到了什么问题，你需要做哪些事情，你是怎么做的，最后取得了什么样的结果。

情境（Situation），也就是目标的背景环境。举个例子，在激烈竞争的行业背景下，目标如果设定为提高产品市场占有率，这就要我们全面了解企业所处的市场环境、行业趋势以及竞争对手等情况，并做出综合的评估和分析，这样有助于我们更恰当合理地制定目标。

任务（Task），明确了具体要完成的事情和目标。仍以提高产品市场占有率为例，相应的任务就会包括市场调研、优化产品设计、加强市场营销等一系列内容。

行动（Action），是实现目标的具体行为和步骤。继续上面的例子，针对市场调研的任务，我们可以采取问卷调查、访谈客户等行动；对于优化产品设计，可以通过组建专业团队、引入先进技术、进行用户测试等行为加以实现。而对于加强市场营销，则可以制定营销策略、参加行业展会、开展线上线下推广等活动达成。

结果（Result），也是目标最终完成的效果。比如，通过上述行动，期望达到的结果（提高产品市场占有率）提高了10%，而且企业品牌知名度、客户满意度等，都有了一定程度的提高。

STAR 原则不仅可以让工作的目标变得清晰具体，还便于成员之间、部门之间的沟通对照，同时也能让事后的评估复盘变得更轻松高效，绝对是一个实用易用的好工具。

有目标，就有计划

有了清晰的目标，下一步就是制定切实可行的计划。OKR（Objectives and Key Results）目标与关键成果法，就是一种有效的目标管理方法，曾被Google等众多科技公司广泛应用。

Objective（目标）是 OKR 的核心，它往往描述了一个需要完成且鼓舞人心的愿景。比如，“下季度产品市场份额提升 20%” 这样的目标，能够让团队成员清晰地知道自己的努力方向，激发他们的斗志和凝聚力。这里要注意，目标的设定要有明确的时间范围，可以以月、季度、年为单位，这样能促使团队集中精力在特定时间段内为实现目标而努力。同时，目标应由明确、具体的团队来执行，确保责任清晰，避免以后的相互推诿。

Key Results（关键结果），是衡量目标实现程度的关键指标。关键结果必须可衡量，并且与目标直接相关。比如，为实现 “下季度产品市场份额提升 20%” 的目标，可以设定关键结果为开展 10场大型市场推广活动、吸引至少10w个新客户、优化产品功能使客户满意度提升至70%等。每个目标通常设置 3 - 5 个关键结果，且都应设定明确的指标和落实时间，用以跟踪和监督目标的完成情况。

OKR还有一个显著特点，就是它的制定通常采用自上而下和自下而上相结合的方式。高层管理者确定公司的总体目标，各部门和团队再根据公司目标制定自己的目标和关键结果。同时，员工也要根据自己的工作内容和职业发展规划，提出相应的目标和关键结果，经过与上级沟通协商后确定。这一方式在鼓励员工积极参与目标制定、发挥主观能动性、提高工作积极性和创造力方面，起来了很好的促进作用。

OKR 还常常被拿来与传统的 KPI（关键绩效指标）相比。对照之下，KPI 更注重结果的考核，而 OKR 则更回归业务目标本质，强调过程与结果的结合；而且OKR 也更具灵活性，能够适应不断变化的市场环境和业务需求；在不确定的环境下，OKR 能更好的激发员工的积极性、能动性和创造性。

有计划，就有执行

计划制定完毕，关键在于执行。PDCA循环（又称戴明环），是一种持续改进的过程管理方法，强调在执行过程中不断循环改进，以确保目标的最终达成。

1. 计划（Plan），计划阶段需要明确目标和策略。根据任务的目标和要求，制定科学的计划，包括现状调查、分析、确定要因、制定计划等环节。

2. 执行（Do），执行阶段是将计划付诸实践的关键环节。在这个阶段，高效的执行力是组织完成目标的重要一环。团队成员要按照措施计划的要求，不打折扣地落地执行。比如，在企业的新产品研发项目中，研发团队根据计划进行产品设计开发，生产部门进行试制和测试，销售团队进行市场推广准备等。

3. 检查（Check），检查阶段主要是在计划执行过程中或执行后，检查执行情况，看是否符合计划的预期效果。比如，在项目进行到一定阶段时，对项目的进度、质量、成本等进行检查，看是否达到了预定目标。如果没有达到目标，就需要查找原因，确定问题所在。

4. 行动（Act），行动阶段就是根据检查结果，采取对应措施。如果对结果不满意，就返回到计划阶段；如果对结果满意，就对解决方案进行标准化。这个阶段是持续改进的关键，成功的经验，加以标准化供下次使用或参考；遗留的问题，则进入下一个 PDCA 循环，再次加以解决。

PDCA循环曾被无印良品、丰田汽车等企业广泛使用，并取得了很好的效果，足以证明这一工具的价值和有效性。

有执行，就有检查

执行过程中，检查是必不可少的。《清单革命》一书中提出的清单思维，为我们提供了一种有效的解决方案。这本书的作者阿图·葛文德是位医生，他从医院的清单革命，推及全社会，强调了清单在帮助我们避免“无能之错”（意思是虽然掌握了正确的知识，但却没有正确地使用知识而犯下的错，与之对应的是“无知之错”）、确保每个环节都能按照计划执行的重要意义。投资大师芒格，对这本书大为推崇，并给作者寄了一张2万美金的支票表达敬意。

简单来说，清单思维是一种通过将复杂的工作流程、关键步骤和重要信息，以清单形式呈现的思维方式。毕竟，人类记忆和注意力有明显局限性，尤其在复杂的工作环境下，仅凭大脑记忆很容易出现遗漏和错误。但这个“清单”绝不是简单的任务列表，而是一种系统化的检查工具，能够帮助我们避免遗漏关键步骤，提高工作的可靠性。

清单思维根据工作的复杂程度，把问题分为简单问题、复杂问题和极端复杂问题三类。针对简单问题，通常可以通过“执行清单”来确保步骤不被遗漏，比如一份简单的家庭采购清单。复杂问题则需要“核查清单”，例如建筑施工过程中的质量核查清单，涉及多个施工环节和质量标准，需要一一对照查验。而极端复杂的情况，像大型手术或航空飞行，则需要核查清单加上“沟通清单”，确保团队成员之间信息的准确传递和协同操作。

举一个ERP开发的例子，大家就更容易理解了。在需求分析阶段，我们要明确列出系统要支持财务、人力、供应链等模块的基本功能需求。这就需要执行清单，让团队成员清晰了解目标，而不至于记错或遗忘。到了设计与开发阶段就需要核查清单，比如对于技术架构，确定采用分布式架构，并在清单中详细列出各个子系统间的接口规范；在代码开发层面，检查点包括代码是否符合设计模式要求、关键算法的复杂度是否在可控范围内等。测试与上线阶段的情况更为复杂，涵盖功能测试清单，性能测试检查点，测试人员与开发人员、运维人员之间对问题和解决方案的沟通等，这就需要核查清单加沟通清单。

不同的阶段和场景，配合不同的清单，确保我们在复杂的环境中持续、正确、高效地把事情做好，这也正是清单思维的最重要意义。另外，清单思维还要秉持简洁原则、设置检查点原则、不断更新原则，使其具有更好的实用性、适用性和可操作性。

有检查，必有奖惩

检查的目的，无非是发现问题并进行奖惩，也就是给予正向或负向反馈，从而确保整体工作的正常运作。因此，奖惩机制对于一个组织的正常运转来说，是不可或缺的重要一环。交易效用理论，提供了一种理解激励机制的框架，帮助管理者在员工表现与奖惩之间建立有效的联系。

该理论最早由芝加哥大学的萨勒教授提出，它指出交易效用是商品的参考价格和实际价格之间差额的效用，即当实际价格低于参考价格时，消费者会感受到正向的交易效用，觉得自己得到了实惠；反之，当实际价格高于参考价格时，就会产生负向的交易效用，消费者会觉得吃了亏。在管理领域，我们可以将这种理论延伸应用到对员工的奖惩机制中。

当员工因工作失误面临惩罚（罚款、降级等）时，会觉得自己付出了高于预期的代价，就如同在消费中感受到了负向交易效用，会产生失望甚至不满情绪。但这种负向交易效用，却能帮员工“长记性”，会促使他们避免在今后的工作中再犯错，以减少自己的损失。

而奖励（奖金、晋升等）则会给员工带来正向交易效用，会让他们觉得自己得到了超出预期的回报，就像消费者以低于心理价位的价格购买了心仪的商品，从而激发他们的工作积极性，促使他们在以后的工作中更加努力，取得更好的成绩。

合理运用交易效用理论，进行奖惩，能够有效激励员工提高工作绩效，避免犯错，实现管理目标。但也要注意，无论奖惩都要有所依据，这样才能确保公平性和公正性，同时还要注意奖惩的及时性和公开性，这样才能更大程度地发挥奖惩的激励和示范作用。

松下幸之助说过：企业即人。管理企业的本质，其实就是管人。因此，管理者不仅是职场上的领导，还必须是洞察人性的高手，希望以上几点，可以帮助大家更好的了解人性，玩转管理。

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