作者丨张文海
校审丨张雨薇 排版丨葛畅
前言：
河南时之瑞商贸，是作者张文海先生在2015年创立的公司。
目前主营日化全品类，包括了洗化、家清、护肤、彩妆、口腔等，总共代理了接近150个日化品牌，合计4000个SKU，180名员工，仓储面积10000+m²，年销额在3亿左右，并且在门店端执行的现金结款模式。
张文海先生谈起自己的生意模式强调，我们做的是“日化整店输出”模式，而非单一的品牌经销代理或日化包场模式。
时之瑞商贸4000个SKU，现金结款，到底是怎么做到的？如何一步一步发展过来？这个案例，我想对全国快消品经销商，无论是休食、调味还是日化，都有着重要的参考价值。
以下内容是时之瑞商贸的“生意经”，由其总经理张文海先生亲述，首发于“塔盟—第18期经销商老板分享会”，内容略有删减。
本文核心分为两个部分：
2. 日化整店输出模式的经营逻辑
讲日化整店输出模式的由来，必须要先讲我的创业过程，这样各位才能理解，为何今天时之瑞走了一条区别于主流日化经销商的路径。2015年以前，我是一名霸王洗发水的业务经理，负责所在城市的小店流通渠道。当时主要做的是200㎡的门店，洗化品类占到门店生意的5%左右，门店基本也不怎么关注，不重视。针对200㎡的门店，在日化品类上，基本就是纳爱斯、立白、联合利华、宝洁的经销商或批发商供应。每个经销商都会给门店送点货，你送点，我送点。但出于自己经销代理品牌的私心，相互挤占货架。没有人维护，所以也没有什么陈列美观可言。同时，因为日化品类周转低，业务员跑得不勤，门店老板也不重视，长此以往，就导致好卖的商品缺货少货，不好卖的商品堆成灰。当时霸王在门店的生意占比也比较少，我的时间相对有冗余，就主动把日化货架区用抹布擦拭干净，别家的货没有上架，我就帮忙陈列。正是这些不起眼的小动作，让门店老板主动提出，日化区商品交给我来打理，洗发、护发、沐浴、家清、个护等这些品类都交给我，理理货、抄抄单，缺货的第一时间补上。基于这个契机，2015年我开始正式创业，为流通小店提供日化品类的商品供应，也就是日化全品类批发商，充当小店日化采购员角色。创业初期，时之瑞核心解决的是门店老板没有时间和精力管日化货架，单一或几个品牌经销商因为小店周转慢，加价率偏高的问题。我是把日化商品集合起来，主动降低一部分毛利，同时还把商品陈列做好，让门店老板愿意跟我合作。2016年到2018年，时之瑞商贸基本上是“连轴转”，一周7天，白天送货，晚上整货架理货架，一个晚上搞好1家店。当时整理货架的逻辑也很简单：按品类整理，洗发水、沐浴露、洗衣液、洗洁精等等，一节一节货架梳理清楚，提高商品陈列的美观度。好卖的商品陈列多一点，保证不缺货。不好卖商品主动陈列压缩陈列，后期就不进。到了2019年，当时郑州的华豫百佳超市（地方精品超市）为了迎合消费升级，向零售标杆胖东来看齐，主动开始调改商品结构。把传统老品牌比如**秀、**芳等，没有特色、同质化的商品下降，引进北上广等城市好卖的、新奇特的商品。下架30%“老产品”，引进30%“新产品”。经过痛苦的调改，2个月后日化销售额增长30%，毛利增加10%。当时对我触动很大，也坚定了对日化品类持续升级的信心。到了2021年，时之瑞与淘小胖超市（3000-4000㎡商超，业内称“郑州版胖东来”）展开合作，进一步提高了时之瑞在日化整店输出的专业能力。为淘小胖超市引进了SK-II、科颜氏、卡诗等进口高端化妆品，进一步丰富了日化品类结构。经过8年的发展，也是跟随着线下零售商超的变革升级趋势，时之瑞慢慢形成了对日化在线下商超的品类管理能力。创业8年时间，关于商超日化经营管理，我有几点感悟：第一，现在主流商超日化品类生意平均下滑10%，为什么下滑？因为顾客进店看到的都是同质化的商品，洗发水飘柔、海飞丝、清扬，其他没了。清一色，都是大流通同质化的商品，没有给顾客惊喜，顾客不愿意逛。第二，商超门店要想满足消费者“逛”的需求，首先要对日化品类进行改造升级。要让顾客停下来，多看一看，多闻一闻，多试一试。有香氛、有彩妆、有留香珠，新奇特的好产品。第三，日化品类不是满足消费者最基础的生理需求（渴了饿了），日化商品是带给消费者关于“美”的情绪价值。所以商品陈列、商品丰富、商品差异是商超日化经营里非常关键的要素。从上面的描述各位经销商老板可以发现，时之瑞已经不再是传统意义上的经销商，考虑某一两个品牌的诉求，而是站在商超门店端考虑消费者的需求。首先先回答很多经销商都关心的问题，时之瑞如何做到现金结款模式的。为了方便各位理解，我举一个实际发生的案例。此前一位安徽超市的老板（在地方有5家门店连锁），他到郑州来参观淘小胖、华豫百佳超市，看到日化专区的商品陈列、商品组合，通过导购员找到我，希望能够帮他做日化专区的调改，但是我要求现金，第一次见面没达成合作。大概过了10天这位老板又过来，反复沟通磨合，最终我们达成合作。![]()
同意后，这位商超老板先拿出了他TOP3门店做调改。调改完2个月，这家门店日化生意情况也分享下：实际销售额增加了48%，毛利增加了11%。
各位可能也会好奇，为什么一调改完会有这么大的改善。我觉得一方面是因为时之瑞过去8年的日化品类管理能力的沉淀；另一方面就是当下商超日化专区的现状，无论是商品陈列还是商品组合，商品定价，完全是基于上游品牌来主导规划的，完全不考虑消费者的购物体验。以洗衣为例，传统商超的洗衣品类货架，80%是被类似雕牌、立白、奥妙、汰渍等一线品牌占领，剩下20%大概率是二三线品。但时之瑞商贸的做法是，一线名品必须得有，但只能到1/3货架，剩余1/3是进口品，1/3是网红品。解释一下，这里不是说每个店都是严格按照这个比例，而是对比传统日化商品的组合，为消费者提供更多不一样的丰富多样选择。当然，除了在品牌组合上有差异外，每个品类上做更近一步的功能差异细分，比如洗发类目有控油、去屑、防脱发、护发、天然有机等等，依据不同功能设计具体SKU数量的组合。同样，我举例，一家门店500万的日化生意，对包场商来说，件件商品都想要有毛利，而对时之瑞而言，可能150万只有10%的毛利，不赚钱。另外350万是有毛利的。如果没有150万不赚钱，就不可能有350万的毛利。比如一瓶知名畅销品牌的洗发水进价10元，官方指导价是19.9元/瓶，但对比线上京东、淘宝的价格是在14.9元/瓶，这是真正的成交价。时之瑞给这瓶洗发水在门店的定价就是14.9元/瓶。任何一位消费者即使再有钱也不想花冤枉钱，同时还想有占便宜的心理。对虚高的价格，往往会有上当的感觉。定14.9元的零售价，这瓶洗发水时之瑞往往至少极少的毛利，但通过其他的进口商品、网红品，结合线上电商的零售价，赚取合理的毛利。假设一家门店4家日化经销商给超市供货，每个经销商平均加价都在20%以上，做了1万销售额生意。平均分，每个经销商毛利是500元。而时之瑞，日化全品类供应，加价15%，时之瑞的毛利则是1500元。我之前去邻国日本去学习考察零售业态，一家500m²-800m²的门店，供应商不超过5家，每一个品类是一个大经销商。他相信未来的中国零售也会是这样。一个超市经销商越多，服务成本越高，效率越低。时之瑞“整店输出”的模式是把n个经销商商品组合在一起，降低成本，提高效率。这里不仅仅是履约配送成本的效率，而是真正站在门店，站在消费者的视角去组合商品，n个经销商每个经销商都有自己的私心，希望自己代理的商品最多的货架节数，最好的陈列位置，而没有站在顾客的需求维度。![]()
总结：限于篇幅，围绕着时之瑞的生意方法论，无法一一阐述。为此，「新经销」将于11月28日组织一场深度游学，走进时之瑞商贸，与总经理张文海先生深度研讨城市日化商贸流通生意变化，讨论时之瑞的生意模式、发展路径、以及当下最新的生意策略。![]()
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