房晟陶：一群各有毛病的“人”，有可能建立“美好组织”吗？

创业 2024-11-07 20:30 辽宁

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来源：首席组织官（ID：COO-STRATEGY）

作者：首席组织官

时间已经来到2024年，各种有关组织的热点事情仍然层出不穷，不时撩动我们敏感的神经。

这不禁使我们扪心自问一个关键问题：一群各有毛病的“人”，有可能建立“美好组织”吗？

对这个问题

回答“肯定可能”的人，倾向于是理想主义者、乐观主义者。

回答“不可能”的人，倾向于是现实主义者、悲观主义者。

理想主义者、乐观主义者一般会指责现实主义者、悲观主义者缺乏改变现实的勇气、玩世不恭、自私自利。

现实主义者、悲观主义者一般会嘲笑理想主义者、乐观主义者的缺乏面对现实的勇气、适得其反、狂妄自大。

在现实中，确实没有多少组织称得上 “美好组织”。

曾经红极一时的“美好组织”，很少能够持续美好，更多的是已经泯然众人。甚至，有些曾经美好的组织已经在丑闻之后香消玉殒。

但是，另一方面，确实有一批又一批的“美好组织”不断撩动我们的心弦，不断更新着“美好”的标准。

更让人振奋的是，创造了这些“美好组织”的人，也都不是什么天生丽质的完人。他们也都是各有毛病的普通人。

对“组织”这个事，我们应该做个幼稚的理想主义者、乐观主义者？还是应该做个成熟的现实主义者、悲观主义者？

我们应该相信什么？

“

唯一可以相信的是，不管是理想主义者、乐观主义者，还是现实主义者、悲观主义者，他们都难以割舍心中“对美好组织的向往”。

”

为什么难以割舍？

“

因为没有美好组织，就不会有真正的、广泛的个人自由与尊严。

”

这也是即将出版的书预计定名为“对美好组织的向往”的原因。

值此时刻，我们将重发一下《对美好组织的向往》这篇文章（2019年9月14日在首席组织官公众号第一次发布），与各行各业的组织领导者、组织专业工作者共勉。

对美好组织的向往

每个企业都很不同。不过，不管企业多么不同，在为客户提供产品及服务、为股东获取资本回报、履行企业社会责任的过程中，他们都不可避免地要为其成员提供一个相同的产品：“组织”。

在“组织”这个维度上，每个企业的用户都是相同的：

“

其员工及利益相关方（如员工的亲属）。

每个“组织”都要面临这些员工及利益相关方的评价。

这个“组织”比较好，员工就更多贡献力量、服务的时间更长。

反之，他们只好出工不出力或者用脚投票。

”

产品和服务可以用质量及性价比来做比较，资本回报可以用高低来衡量，社会责任贡献可以用大小来评议。

在“组织”这个维度上，用什么样的定语来描述呢？

“

想来想去，我觉得用“美好”作为定语比较合适。“美好”具有很强的主观性、多元性、阶段性，这恰恰反映了“组织”这个产品的特点。

”

在此前的三四十年里，绝大部分成功的中国企业并不需要“美好组织”。原因是多方面的。

在二十年以前，“组织”这个产品本来就是稀缺的。那时候，企业能做到按时发工资绝大部分员工就满意了。员工哪里还敢要求其它的？在最近这二十年，企业如果能够为客户提供70分左右的产品及服务，加上偌大的一个中国市场，就可以野蛮生长很多年。

而要提供70分左右的产品及服务，企业也真不必费力去建立一个“组织”。有个不错的“团伙”就可以在资本市场上获得超高的估值。

有些企业，冒着被劣币驱逐的风险，致力于为客户提供优质的产品和服务。这样的企业确实需要“组织”。

不过，这部分企业中的绝大部分都不涉及真正的技术创新，所以对于“美好组织”的需要也不够高。

在过去十多年里，新经济本有更多的可能建立“美好组织”。但其中大部分公司仰仗资本的加持，在一个超级市场里，很大程度上规避了对于“美好组织”的投资。而且，最近几年，很多新经济企业越来越向资源型、营销型、资本型靠拢，逐渐沦为“庸脂俗粉”。

所以，我们可以说，在过去的三四十年里虽然产生了很多“成功企业”，但并没有产生太多“美好组织”。

下一个时代，企业为什么需要创作“美好组织”？

在可见的未来，市场红利仍然会持续相当长时间。

大量的资源型、营销型、资本型企业还会因此继续活得不错，“成功”而不“美好”的组织还将继续大量存在。

但是，中国到了这个发展阶段，无论是企业方还是员工方，对“美好组织”的需求都将发生重要转变。

促成“美好组织”这个需求转变的原因包括：

“

人口红利的衰减、国际政治及经济竞争要素的变化、00后即将进入职场、低消费者权益/低环境权益的不再、中国企业更加国际化，等等。

”

从企业方来讲，没有“美好组织”，就难以实现竞争力的转型升级。从员工方来讲，“对美好组织的向往”就是“对美好生活的向往”的重要组成部分。对社会来说，“成功且美好”将逐渐成为新的审美。

换句话说，随着时代的发展，“美好组织”从过去的“奢侈品”已经逐渐成为了建立长期竞争力的“必需品”。

意识不到这些变化的企业，以及虽然意识到了但无法实现转变的企业将逐渐陷入被动。

能意识到这个趋势，并能顺势而为的企业将有机会后来居上。

规模大、发钱多、发展快、估值高，这些要素能有当然好，但这些都是“成功企业”标配，而不是“美好组织”的标配。下一时代“美好组织”会有什么新的标准呢？

我认为，下一时代“美好组织”的标准有三条：

“

第一条是充分发展的个人；

第二条是能产生知识进步和技术创新；

第三条是不作恶。

”

能做到第一条加第三条，就算是“美好组织”了。

如果再做到第二条，就是“美好组织”中的佼佼者。

第三条是个负面清单。

我们虽然不能要求经济企业承担促进社会价值观进步的责任，但可以要求他们不要助长社会退步。

如何创作下一时代的“美好组织”？

“

要创作这样的“美好组织”，仅仅用“组织管理技巧”是不够的。

在“组织管理技巧”之前必须要有“组织治理”的价值观。

我观察到的现象是，在软性方面阻碍企业家建立“美好组织”的不是他们的管理技巧，而是底层的原则和价值观。

”

在创作“美好组织”方面有没有一些可以相对长期把握的原则和价值观呢？

我觉得是可能有的。毕竟组织的主要客户就是人。而且，根据历史经验，人性也没有那么多变化。

下面，我就来试着抛出几块“砖”。我这么做的目的是为了激发企业家及高管的组织创作热情。但对于这几个原则应该应用到什么程度并没有预设的标准答案。

我要抛出第一个原则是：

“

自愿，即非强迫、非操纵、非误导。

”

所有的强迫、操纵、误导都会被反弹、被报复。

这个不仅对员工，对外部客户也是一样。对于外部客户，因为与经济利益直接相关，这个原则容易被衡量，违反时容易被曝光。但用于“组织”这个产品，这个原则很容易被暗中打折扣。

自愿这个原则与“充分发展的个人”之间的关系显而易见。但是，很多人没有意识到这个原则更重要的作用是对知识进步及技术创新的促进。

自愿是产生知识进步及技术创新的基础和前提。

有自愿才能有真正的主动性，这样才能可持续地产生新知识。你可以逼迫人进行体力劳动，但很难逼迫人实现知识进步及技术创新。

从自愿到知识到进步，这个逻辑是为什么要尊重个人自愿的根本原因。

民营企业，本来就是一群人“自愿”联合起来的、以实现盈利为目的的组织。这种自愿联合不仅适用于出资人之间，在出资人与员工之间也是自愿联合的关系。

尤其是对于偏知识经济型的企业，即使员工不占股份，如果不尊重自愿这个原则，也不可能有竞争力。

自愿原则应用于企业管理时，可以有很多应用场景。

“

比如，996作为一个现象在创业公司中普遍存在。但员工自愿的996和公司出勤政策明确要求员工996是两个性质完全不同的事情。

再举个例子，在员工调动中，事前是否征求被调动员工的同意是个原则问题。组织可以动之以情、晓之以理、诱之以利，但最后必须是由员工自己明确表达是否同意。

”

“自愿”有没有边界？

这就涉及到了第二个原则：不伤害。

中国文化传统里典型的领导风格是“父权式”的。简单的说，就是可以以“为你好”为名剥夺员工的“自愿”。

很多父母在教育孩子的时候，也是秉承这样的原则。走到极端，这个“父权式”的领导风格就是“让你干啥你就干啥”。

这种领导风格对于非知识进步及技术创新型的企业、在低竞争的市场环境下是可以混得过去的。

而且，因为我们在这方面的文化积淀非常深厚，这种领导风格在组织内的学习及使用成本都比较低，秉承这种原则的组织在一定阶段内看起来反而更有效率。

但如果要想实现个人充分发展加上知识进步及技术创新，就得有所转变。在实现这个转变的过程中，因为压抑的太久了，很容易走偏到“我想干啥就干啥”或者“你让我干啥我偏不干啥”。

这就像“奴隶”容易把“什么活都不干”定义为自由一样。所以，我们还得对“自愿”进行一定的制衡。

与“为你好”相对应，可以使用的一个原则就是“不伤害”。

什么叫做“不伤害”呢？

“

在《论自由》这本书中，约翰密尔认为，公权力只有在阻止个人对其他人造成伤害时（prevent harm to others），才可以出手干涉个人的行动自由。）这个原则就叫“不伤害”。

”

“不伤害”是个政治理念，不能完全适用于企业。不过，在创作“美好组织”的时候，“不伤害”原则是可以作为参考的。

这个“不伤害”可以用于指导公司如何对待员工，员工如何对待其他员工、员工如何对待公司、员工如何对待外部客户，等等各个方面。

这样一来，这个“不伤害”原则就对“自愿”进行了一定的限制，也就是说，“自愿”的边界就是“不伤害”。

“不伤害”的宾语是什么呢？

“

这就引出了第三个原则：员工权利。

”

能尊重利益相关方的权利就是“不作恶”的重要内涵。这里面说的权利，既包括内部员工的权利，也包括外部客户及合作方的权利。

我这里重点讲不伤害员工权利。

员工权利不仅包括工作时间等相对表面的、可以放在劳动合同里面的权利，还更多的涉及深层次的权利。

“

比如，员工有没有选择不发展的权利？

员工有没有不认同公司主流价值观的权利（当然是在不触及公司红线的前提下）？

员工可不可以有对企业没什么用处的个性？

公司可以考核员工的“价值观”吗？

公司强大的目标要置于个人自愿之上吗？等等问题。

”

这些问题都涉及到公司权利与员工权利的边界问题。

严复在翻译约翰密尔的《论自由》时，把书名翻译成《群己权界论》，即“论群体与个人之间的权利界限”。

我觉得这个题目虽然没有像《论自由》那样直译英文原文On Liberty，但却触及到了每个中国人在这个问题上的核心困惑。

可以说，对任何一个想创作“美好组织”的企业来说，如何划这条“群己权界”就奠定了整个组织价值观的基础。

这里我还要强调一下，这里所说的员工不仅包括中基层员工，也包括高层员工，甚至也包括老板。每个层次的员工都要有其相应的权利。作为管理者也必须有其权利。

“

比如，在晋升和任用这个事情上，老板及高管必须要有一定的自由裁让权。

晋升和任用，尤其是中高层的晋升和任用，不可能是完全脱离主观，也不可能用数学公式决策。

如果中基层员工要求高层及老板这样来进行晋升及任用决策，那也是在侵犯他们的权利，导致他们无法履行他们的职责。

”

这个“员工权利”的问题，在企业走向国际化的时候会变成一个基本要求。

如果一个企业试图用高大上的使命愿景价值观来说服员工这是“为你好”，从而让员工自愿放弃一些权利的话，这个逻辑将让企业付出沉重的代价。

这种逻辑，即使不走出国门，对很多00后的员工也将越来越无效：

“

你能做到“不伤害”我的权利就够了；

“对我好”不是你的责任；

你甚至都无法替我判断什么是“对我好”。

”

自愿、不伤害、员工权利这三个原则之后，会有一个帮助、监督这三个原则实现的第四个原则：透明。

透明的近义词就是公正及法治。透明的反面就是酱缸及人治。不过，企业不是公权力部门，用“公正”和“法治”这两个词有点大。但这并不妨碍企业参考“公正”和“法治”的一些原则。

什么是组织的透明？

“

对员工来说，关键是用人导向及标准的透明、人事决策流程的透明、组织设计意图的透明、价值观行为要求的透明，等等。

”

没有透明度的组织中什么能力最关键？

“

揣摩能力。

没有透明度的组织就是在提倡丛林法则。

丛林法则就是基于蛮力的弱肉强食和原始竞争，与个人充分发展加上知识进步及技术创新所需要的氛围是格格不入的。

”

这里注意，各种组织政策的公开仅仅是透明的一小部分。

关键是政策如何制定及如何执行。组织需要的是法治而不是法制。建立法治的基础是“法治民风”。没有“法治民风”基础的公司制度逐渐会演变为管理上的奇技淫巧，逐渐失去员工对组织的信任。

这个“法治民风”从哪来？

对于企业这样一个不大的组织来说，完全可能从创始人及核心高管的率先垂范而来。

透明对谁有利？

很多人觉得透明主要是对中基层员工有利。

确实，中基层是首先的、直接的受益者。但是，透明不仅可以保护中基层员工，对高层管理者也是保护。

“

举个例子，在标准不透明的时候，管理人员也会遭遇员工舆论暴力。

在不透明的组织里面，在这种时候，老板就不得不权衡得失、顺应民意，以利弊的权衡代替事情的正确与谬误。

可以说，只有透明，才可能有高层的安全感。高层没有安全感，中基层员工的安全感和希望感都是暂时的。可以说，对组织的所有成员而言，透明就是服务，透明就是赋能，透明就是赋权。

”

通过不透明，老板当然可以得到左右其手、任意行事的“自由”。但是，毕竟老板不像过去的皇帝一样是唯一雇主且握有生杀大权。

高层成员绝对不会任人摆布、坐以待毙。能留下来的人，都是有一些手段可以反制老板的。而且，上行下效，这些高管们也要享受像老板那样的“肆意妄为”的权力。于是老板和高管们形成了一个完美的团伙，把这个组织弄成一个大酱缸。

大家表面上其乐融融，背地里各怀鬼胎。至于组织的一般成员，能忍得了就混着，忍不了则赚一把就走。觉得受到不公正对待的还可以挖完坑再走。

在这种文化环境下，谈论个人充分发展、知识进步、技术创新有点不合时宜吧？

搞点资本运作、收购兼并还算气质匹配。这就是利益团伙，而不是组织。

透明对老板有没有利？

“

粗放式发展的时候、不需要提供优质的产品和服务的时候、有大量的人口红利、低消费者权益、低环境权益的时候，对老板真的没什么明显的利。

不仅没什么利，而且还可能是碍手碍脚的，至少这会拿走老板“任意行事的畅快”。只有公司发展需要员工发挥创造力的时候，透明才显得有需要。

当然，当老板意识到这种需要的时候，组织一般都已经积重难返了。

”

要实现前面这四项原则：

自愿、不伤害、员工权利、透明，会对整个组织多方面的能力提出不同的要求。

首先，对于组织成员沟通、协商、讨论能力的要求大大提高了。

其次，对于企业家、高层人员的领导风格的要求变化了，典型的父权式领导风格将遭遇挑战。

另外，对于中基层人员的“被领导风格”也提出了一些不同的要求，那些等候领导给自己安排好发展路径的人将不再是优秀员工的标杆。

另外，这四个原则与中国传统道德的修炼方法还是很不同的。这几个原则都偏“公德”，或者说公共精神，而中国传统的八德“孝悌忠信礼义廉耻”等更偏适用于小范围的“私德”。

所以，可以想见，这些改变都不是轻而易举可以实现的。但是，如果企业的竞争力需要充分发展的个人加上知识进步及技术创新，这些改变似乎难以规避。

当然，也不必把事情想得那么难。如果某个企业能率先实践这些原则，它也会更早更多地享受“组织红利”。

第五个原则：生命力。

前面谈到的四个原则，大家可能会觉得有点偏西方、偏政治、偏过程。为了平衡这四条原则可能的误导及水土不服，我得抛出第五个原则：生命力。

提出“生命力”这个原则的目的是为了制衡在使用四项过程性原则时过于偏激或过于强调政治正确而导致组织丧失生命力。

所有的原则都有一定灰度，不能极端、僵化、理论化。

“

比如，一提到组织，很多人就容易想到秩序。但秩序只是组织的一面。

过于强调秩序必然会湮没生命力。

生命力原则就是要实现混乱与秩序的平衡、矛盾与和谐的平衡、模糊与清晰的平衡。

组织可以强调透明，但不能把组织变成温室，回避必要的良性竞争。

”

“生命力”这个原则不是偏过程的，而是偏结果的。它不是政治理论，逻辑性不强，略带相对主义及生存意志倾向。

提出生命力原则也是在强调，企业组织，作为人创造出来的产物，不能凌驾于人之上。虽然下一时代“美好组织”的重要标准是充分发展的个人以及产生知识进步及技术创新，但这些标准本身也是阶段性的、局部的。

生命力要比这两个标准更丰富一些。

最后总结一下。本文所谈到的这五项原则绝对不是什么管理技巧，而是有关组织治理的价值观。可以参考的原则肯定不止于以上这五项。我的目的只是想通过抛砖引玉的方式来激发企业家及高管们的组织想象力。

企业家及高管们如果在价值观层面没有自己的定见，而是寄希望于通过各种管理技巧去建立一个美好组织，那就是沙上建塔。

我希望，会有更多的企业家及高管，创作出更多的“成功且美好的组织”。

关于来源：首席组织官（ID：COO-STRATEGY）

是面向关注“如何建立或迭代组织”增强组织能力的创始人/一把手/CEO和核心领导团队成员，以组织、人才、文化、等相关内容的输出、转化、深度理解加工为载体，致力于成为中国企业组织能力增强的赋能伙伴。

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