IFS变革成果要立足于现有的流程和运作去落实，不要求全，不要求美，不要等一个完整体系建好了才去落实。
一、构建以利润为导向的项目预核算管理体系
在项目报价时要有成本基线的支撑，项目报价结果作为项目交付的预算，并贯穿整个项目管理的主线。
项目经理不仅要对交付负责，还要对项目的财务指标负责。
销售和交付的目的都是为了回款。
未来我们将把资源分给前线，由负担利润中心的单位，来承担发生的费用及成本。机关没钱，只保留一个保障经营的最低底线。
机关花钱要向前线要，我给你提供什么样的服务，你给我多少钱。
预算应该倒回来做。
下一步谁来呼唤炮火？呼唤炮火的人应该是前方的作战部队，不是后方的领导。炮火是有成本的，谁呼唤炮火谁对成本负责。
这样我们把责任主体倒回来，以后公司计划体系、预算体系，核算体系会发生很大的变化。
二、建立综合性的支撑平台，对合同履行全过程进行支持和管理
1、在地区部/大代表处建立“合同管理及履行支持组织”（CSO组织）
CSO组织，对外提供面向客户的一站式服务，对内作为综合性的支撑平台，是合同基本信息管理责任主体，并对端到端合同履行进行监控，保持与客户的沟通。
合同管理、备货发货、交付履行、收入确认、开票、回款等动作都通过这个平台来完成。
销售、交付、财务三个人手拉手完成开票与回款就是通过这个组织的支撑来实现。
一个信息在公司里只有一个责任点，然后在全流程共享。在合同信息发布前，销售要对合同的完整性和准确性负责。
2、投标中心的建设
投标中心也要共享。每个代表处只能有一个投标中心，一个地区部先设置一个共享中心，运作一段时间之后，再考虑在片区中选择一个城市建立以共享服务模式为基础的投标中心。
三、一线财经组织要加快建设，财经要了解主流业务运作
财务要主动了解主流业务和一线的实际运作，每个人选择一个主流业务来考试，二级部门以上主管是重点考核对象。
凡是考试不通过的，可以担任某个工作岗位，但是不能升薪，也不准任命。
如果连续三次考试不通过，工资先降一级。一定要严格来。
一线CFO组织建设要加快。
代表处的融资、回款、财经等还是几张皮运作，没有有效地融合资源，也不能全面地提供支撑。
财经及账务共享中心要把主要精力关注到主流程、主业务上，不要面面俱到。
财务队伍中要掺“沙子”，可以配一个业务专家团队，混凝土因为有了沙子才坚固。
四、IFS 变革推行要立足于现有流程，采用问责制
IFS 变革成果要立足于现有的流程和运作去落实，推行要采用问责制，地区部总裁/代表处代表要承担落地责任。
1、推行
09年3月，IFS核心方案包手工试点；8月，基于集成IT开始试点验证。IFS变革成果要立足于现有的流程和运作去落实，不要求全，不要求美，
不要等一个完整体系建好了才去落实。能优化多少就尽量落实多少，IT无法支撑时就采用手工作业的方式完成。
2、问责
IFS推行时要采用问责制，不只是对部门问责，还要对岗位问责。
岗位职责应承担的工作没有做到时，要进行问责，比如：你已经签约，但没有正确地传递合同信息，这就是过失，要进行问责。
3、推行责任人
IFS试点验证期间，由试点地区部总裁和国家代表担任组长，IFS项目组担任副组长。全面落地阶段，地区部总裁和国家代表负责落地，IFS项目组提供支持。
IFS项目核心人员要实际融入流程、业务运作中，保证变革成果落地和持续优化。各部门需要在09年业务及组织职责规划中，需承载IFS变革带来的对业务部门的职责改变和要求。
流程Owner对流程变革的成功落地负责，一定要解决流程Owner的权力问题，建立流程Owner的考核机制。
要将利润中心的考核落实下去，只要要求代表处进行正利润、正现金流、正人均效率提升，大家就会关注IFS。
相关问答：
一、为什么我们要搞IFS？
我们对未来公司的发展实际上是不清晰的，我们不可能非常清楚公司未来能到哪一步，因为不是我们可以设计这个公司，是整个社会和环境同时都来设计这个公司。所以我们不可能理想主义地来确定我们未来的结果是什么，但是我们可以确定一个过程的规则，有了过程的规则，我们就不会混乱，由规则的确定来对付结果的不确定，这就是我们引入IFS的原因。
我认为这个世界没有最佳，“适合我们使用的东西就是最好的东西”。
二、变革的节奏如何把握？
IFS在推行的过程中我们培养了一些干部，这些干部将来如果能融入到业务过程中，能起到一定的作用，对公司的发展、效益的提升有好处的话，这就是IFS本身的责任。
我们只是向IBM引进了一个规则，向他学这种规则，这规则学好以后，我们来对付我们的结果和规则，在IFS变革的时候我认为最难变革的是销售管理，我觉得这是很难做到的，所以一开始我就反对从销售管理开始来着手IFS。但是现在看来做起来还是很有成效的，开始在前进了。现在发布三个授权文件，就把以前的组织行为有了一定的规范，我想3至5年之内使我们的销售管理能走到接近科学一点，不是最科学，不要追求最科学。最科学就会教条了、就会僵化了。
我们这么多年的变革都是缓慢的、改良式的变革，大家可能不感觉都在变革，变革不能大起大落，不是产生一大堆英雄人物叱咤风云就算变革，这样的话公司就垮了。为了你一个人的成功，我们万骨都枯了。
三、如何理解财务与销售部门之间的关系？
财务人员15级以上的干部，如果对公司的业务产品考核不合格，你们2009年的薪酬调整、所有的利益调整包括职务调整全部都冻结、不准动。高中级干部首先要考过关，否则怎么叫你的部下去考，如果你的部下考过关你没过关，由你的部下来管你。你是为业务服务的，不是业务来为你服务的，一定要搞清楚。
我们公司是业务为主导、会计为监督的公司。业务为主导就是业务抢粮食的时候，我们后方平台要支撑得上，后方平台不知道抢的是什么粮食，也不知道带什么袋子，别人抢的是小米，拿这个孔这么大的袋子去装，那不是完全漏光了嘛。所以我们还要强调财务干部要对业务的了解。
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