当我们为某个分歧谈判或争论不休的时候，它既是我们需要解决的问题，同时也是一个把蛋糕做大，让彼此利益最大化的机会。
很多时候我们都觉得当双方坐到谈判桌上时，结果就是非我即他的利益选择，如果他得到了，我就失去了；如果我输了，他就赢了。
比如离婚协议中关于房子、孩子，共同财产等的谈判，看起来在这些问题上我们的选择很有限，他多分一点我就少得到一些，所以谈判也最容易陷入僵局。
而要使谈判由僵局转为达成共识，只需要拿出满足双方利益的创造性选择方案。
怎么去创造这个解决方案呢？
在分割蛋糕之前把蛋糕做大。
比如两个孩子争一个橘子，即使是平分橘子，每个人得到的最多也只有一半的橘子，对吧？
但实际上其中一个孩子他并不喜欢吃橘子，他只是想要橘子皮做果茶喝。
如果我们能够理解他们的利益所在，在他们共同利益的基础上创造选择方案就会发现，除了平分橘子，还可以让一方拿到全部的橘子肉，而另外一方拿到全部的橘子皮。
这个结果才是让彼此利益最大化。
在现实中，大多数谈判结果都是平分橘子，没能达成对双方都更有利的协议。
之所以会这样，是因为大多数人在谈判中被4大障碍阻拦了他们创造多个选择方案的能力。
障碍一：不成熟的判断。
人的天性是因循守旧，置身于紧张的谈判中，我们更是会困在传统的思维模式当中，不愿接受新事物。
而且总是会抓住新事物的不足之处大做文章，对它进行批判，正是这种批判意识妨碍了我们想象力的发挥。
在谈判中，我们往往觉得自己的观点才是最合理、最理性、最优解，应该被采纳的，而否认对方的观点或利益需求。
尤其是面对比我们强势的谈判者时，一旦我们的观点被否定，我们就会因为有压力没办法做出创造性的选择方案。
比如，你和老板谈加薪的事情，你想每个月加薪2000块钱，但是老板只同意加1200，你肯定是对这种结果非常不满意，但也只能放弃。
因为对方是地位高于你的老板，被拒绝后很紧张，也很难想出什么其他的选择方案。
但其实我们至少还可以提出两种选择方案，比如方案一，加薪1200，剩下的800以住房补贴或其它津贴的方式发放
方案二，先加薪1000，等手头上那个重要的项目取得成功后再加1000
方案一老板可能会以“不符合公司的规定，不能开这个先例”言辞拒绝，但方案二老板可能会接受。
造成这个区别的正是第二个障碍：不成熟的结束。
在我们大多数人的意识里认为，谈判就是尽快达到我想要的结果，尽快去缩小这个谈判的时间。
而没想过去增加可能的选择方案，因为觉得多讨论一个方案就会拉长谈判的时间，让彼此的差距变得更大。
如果我们从一开始就只是为了通过谈判达到我们预期的唯一的最佳答案，那自然就没有办法去找到、去创造出多种选择方案。
障碍三：把谈判看作是赌桌上的胜负之争。
把谈判看作是赌桌上的下注，如果我赢了100，就意味着你要损失100。
如果说所有的选择方案明摆着是只有以损害我的利益为代价才能满足你，那又何必去谈判，也不会有动力去想其他的创造性方案，对吧？
障碍四：只顾自己的利益，否认对方利益的合理性。
如果在谈判的时候我们带了很大的情绪，很浓的感情色彩，就会否认对方利益的合理性，认为对方的利益不重要，只会想尽办法要牺牲他的利益，就很难想出满足双方利益的明智办法。
甚至你觉得满足对方的利益，就是跟自己过不去。
如果你缺乏长远的目光，只顾自己，那就只能形成片面的立场，获得片面的论据和片面的解决方案。
就像离婚谈判，姐妹们觉得怎样的一场离婚谈判才算是成功的，才算是彼此利益最大化的？
比如，是你如愿获得大部分或全部的财产和孩子的抚养权，而对方几乎净身出户，对你心怀怨恨，视你为仇人或老死不相往来？
还是说，虽然你没有实现自己最初的利益目标，但彼此对协议都很满意，一定程度上保护了关系，离婚后大家碰上了还能平静的打个招呼，心平气和的聊孩子的事。
当然，如果你说离婚以后，我会带着孩子离开这个城市，以后再也不跟他联系，孩子也不需要和他有联系，那你可以做得比较绝，只关心自己的利益。
如果说离婚以后，因为孩子的事情你们还需要有一些沟通，还需要在共同的圈子里混的话，我们就还是要把这个谈判变成双方都满意。
那怎么去为我们的共同利益寻求创造性选择方案呢？
4个步骤，
步骤一：先创造，再决定。
把创造与决定分开。
评判会阻碍想象力的发挥，所以我们需要把创造行为与评判行为分开，把思考可能性方案的过程与做出选择的过程分开。
所谓创造，就是要求你找到新方法而不是展现你头脑中固有的东西。
所以我们可以找几个朋友一起交流想法，比如说因为孩子每月抚养费的问题，可以在思姐的群里和姐妹们讨论，或者是找你的律师安排一次讨论
这种讨论方式可以有效的把创造与决定的过程分开。
在讨论的过程中，我们要本着集思广益，不评判的原则，鼓励大家提出自己的想法。
记住，不做任何的评判或评价，不需要考虑这些想法的好坏或者现实与否，
我们只有取消了对这些创造性想法的限制，一个想法才会引发另一个想法，就像一串爆竹一样，一个接一个的炸开。
讨论的时候，我们要想一想，希望自己带着怎样的结果离开。还要把自己的目标写下来，当发现讨论偏离主题时，及时把话题拉回来。
如果你是在线下讨论，那就建议大家并排坐在一起，人多的话可以围成一个半圈，不要面对面的去讨论。
因为面对面坐的时候，人容易从自己的角度出发进行对话或是争执。
坚持不批评原则，不允许出现任何形式的批评。
在讨论结束之后，你可以把最有可能的想法标出来，挑出最有希望的那些方案，然后针对这些有希望的方案去改进，想办法让它变得更好、更现实，考虑如何去付诸实施。
还可以考虑与对方展开讨论，比如带上你的家人和他的家人碰头，听听各自的想法。
举行集体讨论的好处在于产生的想法会充分考虑参与各方的利益，营造合作解决问题的气氛，并能让各方了解对方的关注点。
在与对方进行集体讨论的时候，为了保护自己，应该把各抒己见与谈判明确区别开来，就是正式的谈判，你需要陈述正式的观点，并且以达成协议为目的。
但与对方家人进行集体讨论时，为了避免自己显得过于倾向某一个想法，你可以养成一种同时提出至少两个替代方案的习惯。
不管是否要进行集体讨论，你要明白 把创造选择方案与决定选择什么方案区别开来。
因为讨论选择方案与采取方案是两个不同的立场，甚至是可以相互冲突的，而我们这一步的目的只是看看有没有更多的选择方案。
步骤二：扩大选择范围
虽然参与集体讨论可以让我们从一堆的选择里找到最佳方案，但如果没有一定的框架或者方法，只是用发散性的思维去讨论的话，那找到最佳方案的想法无异于大海捞针。
所以在这一步，我们的目的不是寻找正确的途径，而是开创可以谈判的空间。
那怎么从大量不同的选择中进行挑选，做出明智决策呢？
第一个方法：环形图。
创造选择方案包含4种类型的思维，第一种是考虑某个具体问题-你反感的实际问题，比如，当他手头不宽裕时怎么让他按时、足额支付抚养费？
第二种是进行描述性分析。
就是你从总体上对现有的情况进行判断，把问题分成几类，并试着寻找原因。
比如他手头不宽裕的原因是什么？是因为收入减少了还是因为他的资金用在了别处？
第三种思维方式还是从总体出发，考虑也许应该做什么。通过得出的分析结果，你可以对症下药，
比如当他现金流正常的时候，让他一次性支付半年或一年的抚养费，以此来降低当他收入不稳定时的影响。
第四种思维方式是，找出一些具体可行的行动建议。比如，由谁采取什么方法把某个方案付诸实施。
环形图说明了这四种思维模式以及依次实施的顺序，一旦这种步骤创造的具体方案被采纳，就可以解决你最初的问题。
环形图的左边，也就是第一步和第二步，聚焦于“出了什么问题”。右边，也就是第三步和第四步，聚焦于“可以采取什么措施”
第一步：生活中出了什么问题？
目前的症状是什么，你希望和不希望出现的情况是什么？
第二步：理论上去分析这个问题。
诊断问题，把症状分类，找出原因，分析缺少什么，发现解决问题的障碍所在。
第三步：可以采取什么措施
有哪些可能的措施和哪些理论上的解决方法？找出总体可行的方案。
第四步：行动计划
可以做什么？解决问题的具体步骤是什么？
环形图提供了一种简单的方法，即用一个好想法来激发其他的想法。在得到一个有效的行动方案后，你可以回过头来试着找出基本方法，然后你可以想出其他行动方案。
第二个扩大选择范围的方法：从不同的专家视角看待问题。
从不同的职业，不同的学科角度看待自己的问题，比如对于原生家庭对孩子的影响，我们可以从教育家、心理学家、营养专家或者其他独特见解的专业人士的角度看问题。
你也可以将这种从不同专家的视角看问题的方法与环形图结合起来。反过来去想每位专家会如何判断形势，每个人会建议用什么方法解决问题，以及由此应该采取什么切实可行的措施。
第三个扩大选择范围的方法：创造不同力度的协议。
如果期望达成的协议无法通过，可以考虑几个态度不强硬的提议，这样可以增加谈判桌上可能达成的协议的数量。
比如，如果你们无法就实质性问题达成一致，也许可以就程序上的问题达成共识。
如果无法达成永久性协议，也许可以达成一份临时协议，如果无法达成一份无条件的协议，也许可以达成一份有条件的部分协议。
至少，当你与对方不能达成重大协议时，可以达成次要的协议，同意你们存在分歧，这样你们双方都会明白争论的焦点所在。
第四个扩大选择范围的方法：改变所提出协议的范围。
比如，你可以把问题分割成小而好操作的几部分。
协议可以是部分的，可以少一些，可以只考虑经挑选的主要问题，可以只适用于某一特定区域，或者只在有限的时间内有效。
步骤三：寻求共同利益。
蛋糕的大小并不是固定不变的，不是说你得到的少，我得到的就多，如果你秉持着这样的态度去谈判的话，就会使双方的处境都变得比现在更糟。
哪怕你说我们确实没有共同利益，那么避免共同损失，就是你们的共同利益。
共同利益的可能性总是存在的，它的形式可以是建立一种互利的关系，或者通过一种创造性的解决方案，满足各方的利益需求。
怎么去找共同利益？
有三点需要我们记住，
第一点，共同利益潜藏在每一场谈判中，它往往不是即时可见的。
你可以问问自己，我们对于维持关系是否存在共同利益？是否有机会进行合作并共同获益？如果谈判破裂，我们要承担什么损失？我们双方是否存在可以遵循的共同原则？比如一个公平的财产分配。
第二点，共同利益是需要我们主动寻找和争取的。
明确跟对方提出共同利益，并将其作为双方的共同目标，这有助于谈判取得进展。
比如跟对方说，我们坐在这里谈，都是为了孩子好。这就是你们的共同利益。
第三点：强调你们的共同利益，可以使谈判变得愉快顺利。
通过融合不同的利益来明确和强调共同利益。
正是因为双方的需求不同，正是因为有分歧，所以才可能达成令双方都满意的协议。
就像我们股票交易会成功，是因为买方认为股价会涨，而卖方认为股价会跌，双方认识上的差异才促成了这桩生意。
利益和信念上的差异使协议可以对你非常有利，而又不需要对方付出什么代价。
最利于双方达成协议的差异类型是利益差异、观念差异、不同的时间观，不同的预期和对风险的不同态度等。
比如一些常见的利益差异：
一方关心的是形式，而另一方更关心的是内容；一方关心的是经济方面，而另一方更关心的是名声脸面；一方关心的是物质利益，而另一方更关心的是结果。
比如观念存在差异，
如果我认为自己的观点正确，你认为你的观点正确，那么我们就可以利用这一观念差异，愿意让公正的第三方介入，来解决问题，而且都相信自己会取得胜利。
比如时间观念的差异，
也许你更重视现在，而对方考虑的更多的是将来的利益。用生意场上的话来说就是，你们给未来的价值打了不同的折扣。
或者直接提出几个对你来说都能接受的选择方案，问对方倾向于哪一个。
你只需知道对方倾向于什么，而不是接受什么，然后根据他所倾向的方案再做进一步调整，再提出两个或更多的修改方案，询问对方倾向于哪种选择。
这样，无需任何人做出任何决定，你就可以让利益互相融合，直到再也找不出任何共同利益为止。
如果要用一句话来总结不同利益的融合过程，那就是寻找对你代价最小，对对方好处最大的方案，反之亦然。
双方在利益、考虑问题的主次、观念、预期及对风险的态度等方面的差异都是可以融合的。
步骤四：让对方容易做决定。
既然在谈判中，我们的成功取决于对方做出让你满意的决定，那你就应该尽自己所能让对方容易做出那个决定。
你要做的不是让对方觉得事情很难办，而是要让对方面临的选择尽可能的简单明了。
这就需要站在对方的角度思考，就能理解他的问题以及什么样的方案可能解决这个问题。
当然，首先你要很清楚自己希望的利益是什么。你可能会说当然是越多越好，但多少是多呢？
如果你都不知道多少是多，那不管对方说什么做什么，你都觉得少，你会要求更多。
其次，你还要清楚自己要的是方案还是实际行动，如果你要的是行动，就不要再去讨论方案的细节。
比如，你要的是他的口头或书面的道歉，还是他在行为上的改变？如果是行为上的改变，就不要在他没有口头道歉上去谈判。
最重要的一点，我们不要用威胁或者是恐吓的方式来逼他做决定。
威胁只会关闭谈判的大门，相比于威胁，你可以向他表示你愿意做某事，你既要让对方明白，如果他们按照你的希望做决定，将会出现什么结果，又要站在他们的立场改进那些结果。
总而言之，找到共同利益，就是需要我们先想出多个选择方案，再从中选择；先开动脑筋再作出决定；寻找共同利益和能够融合的不同利益；尽量让对方做决定变得容易。
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