01
从规章制度上管，制订公司项目管理效益提升三年行动方案、亏损项目治理及收尾管理实施细则，明确滚动经营项目责任成本目标让利标准。年初，公司召开大商务管理总结会暨管理提升会，挑选七家单位就项目策划、二次经营、过程管理、项目结算作经验交流，集中反映公司管理各类典型问题，总结推广大商务管理过程中项目管理创效的优秀经验。
△五公司大商务管理总结会暨管理提升会
从系统职能上管，公司总部新增算量、收尾中心，逐步渗透全员参与、滚动经营的商务化管理理念，构建主要领导统筹、分管领导主管、区域领导主抓、营销商务“铁三角”主战的立体营销体系，确保项目全周期各阶段无缝穿透、全过程成本最优。
△衢丽铁路Ⅲ标项目丽阳山隧道
从体制机制上管，理清“标前联动-策划同步-营销交底-核算精细-专项治理”工作机制，落实“禁投”“慎投”要求。2024年共放弃了41个风险大、条件差、规模太小且不在核心区的项目，有效防止了源头亏损。落实5亿元以上项目由领导带队策划规定，在衢丽铁路三标项目部、衢丽铁路二期项目部、沪渝蓉高铁12标三分部等36个项目成立标前工作专班，2023年完成策划8份，2024年至今完成策划36份。
02
强化技术引领作用。不断完善方案优化创效数据库，通过技术交流、管理策划、方案研讨比选、专家评审、执行变更等策略，对不同专业的设计及施工方案进行总结提炼，使得方案创效典型案例得以推广应用并指导现场实施，为企业降本增效做好技术服务。在苏州镬底潭项目下部结构施工中，通过优化开挖形式减少场地出土约10万m³，减亏约218万元，增加拉森钢板桩及钢支撑1.5万吨，创效约1545万元，两项共计创效约1763万元。
△苏州镬底潭项目夜间大干
提升管理团队建设。持续完善以项目总工程师技术负责制为核心的技术管理体系，聚焦工程技术专家、项目副总工程师和专业工程师队伍建设，夯实项目技术管理基础。加强培训考核，强化各层级技术培训工作。加大对青年人才的选拔任用力度，构建“识材、爱材、重材、用材、聚材”的和谐氛围。
△商务系统广联达建模算量培训
提升服务能力。认真落实减负规定，减少不必要的资料填报，加强总部部门间的沟通共享。总部各部门加强过程监督落实，定期组织业务骨干、专家对项目进行现场督导帮扶，协助项目突破变更索赔和概算清理的具体难关。
03
财商融合抓双清。树立“清收就是经营、清收就是创效”的理念，注重现金流自平衡管理，结合责任成本测算、劳务分包方案等策划方案，将项目全周期资金策划纳入项目策划管理体系。吃透国家相关有利政策，围绕逾期应收款项、长期已完未验资产等，组织双清攻坚战专项行动，2023年通过久竣未结项目销号确权实现最终清欠1.2亿元。针对2024年9个久竣未结项目，公司加大帮扶、考核力度。
△公司收尾管理工作专题会议
法商融合抓创效。法律合规部门参与拟中标项目合同谈判，开展各类合同管理检查，对过程资料的合法性与合规性进行审查，防范化解各类矛盾纠纷，维护企业合法权益。主动起诉解决了一批久拖不决的债权债务。截至目前，2024年度回款金额达9765万元。
△签订清收包保责任书
采商融合抓价控。商务管理部充分参与物资设备采购方案制定、资源定价和市场价格调查，参与工程需求计划、采购计划、材料、机械的市场价格调查、招标定价、结算、核算分析、超耗扣款（代购扣款）、物资设备风险管理，并负责制定结算资金分配计划。
党政融合抓治亏。落实年度亏损项目治理考核及包保治理推进方案，签订亏损治理责任书、双清责任书，充分发挥纪检巡察利剑作用。
04
源头激励。制定《中铁十局集团第五工程有限公司经营考核、奖励办法（试行）》等考核管理办法，在“做强主业、适度多元”的基础上坚守“质量为王”定力和“不凑数字”底线，量化经营考核目标、明确营销奖罚兑现指标，搭建覆盖各经营公司、项目经理部等经营相关层级的综合考评体系，实现从源头提活力、控品质。
△四季度新中标昆明市晋宁区花卉冷链物流基地“平急两用”基础设施建设项目EPC（设计-采购-施工总承包）项目效果图
过程创效。分类做好变更索赔、亏损治理、清收清欠管理，量化变更索赔、亏损治理、清收清欠、重点项目包保考核指标，做到定目标、定责任人、定考核兑现及追责程序。2023年对在建的57个项目，收尾的16个项目进行了2022年度项目绩效考核，其中在建的9个项目、收尾的2个项目未完成公司相关指标，年度绩效不予兑现。对2024年54个收尾（未清算）项目进行月度通报、季度考核、实时监控。
全员参与。在具备条件的项目实施模拟股权，引导各项目经理部主动提升管理效能和效率，推动高质量发展要求全方位落地。
来源：五公司
编辑：赵 薇
责编：朱纪锋
主办：中铁十局党委宣传部（企业文化部）
