这几乎是90%以上的管理者都不得不面临和思考的问题。要解决这个问题，需要先思考下：是什么原因导致团队成员散漫的？所以，想要解决团队散漫的问题，就要集中解决掉上面两个核心问题。
这也是今天这篇文章中我要和大家分享的重点，我会分4点来展开分享：
根据职级的不同，销售管理者需要不同程度地对目标进行管理。如果你是一位公司核心高层，你需要根据公司3年、5年、8年战略分解销售目标，至年度，至区域；如果你是一位区域管理者，你需要根据年度目标，将业绩分解到季度、月度、单中心；如果你是一位销售主管，你需要根据上级下达的业绩目标分解到每位销售、每个渠道。但无论你的职级是什么，都需要遵循以下原则制定目标：3、分解目标时参考被考核者（新人按标准要求）至少近期3-12个月以上历史数据平均值+增长比4、设定目标时环比上一财年同月份/季度，并结合外部环境（如：疫情）一名卓越的销售管理者，从清晰、严谨、标准可视化的目标分配开始。这并不能使你更加轻易的达成目标，但起码不会听到下属在月底最后一天告诉你：合理的目标制度，可以有效激发下属的潜能，工作积极性，鼓励下属突破自我；糟糕的目标，则往往带来相反的效果。目标设定之后，接下来要做的就是制定合理的达标计划。实际上个人认为这是销售管理当中最复杂的一步。完全有可能你需要达成的是一个全新的目标，你面临的是一个全新的环境。更重要的是，一个目标达成的决定因素很多。如果你不想体验最后一刻的“惊心动魄”，和“追悔懊恼”，那么就必须要将它们全盘考虑进去。协助每一位销售人员将目标，合理排列进入最小单位，设置标准进度，并将核心数据实时全员可视。（一定要核心数据，因为销售人员无法关注太多信息）4）有效性：接通率、诺访率、到访率、签单率、客单价业绩目标的达成，是团队成员直接相关，管理者必须对团队成员对变化足够敏感和了如指掌。根据影响力定律，同期不可以超过20%的老员工离职；20%的新员工加入，否则都有极大可能会整体目标造成致命影响。每月底的定期谈话制度，可有效规避“突然惊喜”。同时也要合理的预期，老员工离职前的消极与懈怠（没有是可贵的，有才是正常的）和新员工的成长周期。逆水行舟不进则退，如果团队想要达成一个有挑战的目标，不管它是否达成过，下属的技能培训都是必不可少的。2）新技能培训：为下属提供能力支持，支持突破新目标。3）一对一培训：针对性补足下属短板，记得一次只培训和训练一个销售技巧，而且是对签单影响最核心的技巧。员工激励从宏观角度是非常大的部分，薪资绩效属于激励，年终奖属于激励，企业晋升通道属于激励。但不同职级的人员，受视野限制，对不同周期的作用力不同。例如：你可以用年度绩效去激励一名高管，但如果一名销售知道自己要一年后才能拿到奖金甚至薪资，多数会崩溃。多数的管理者倾向于前者，因为操作简单，简单到就像是一个成年人在完成1+1=2的算术题。因为我要达成团队的大目标，所以每个销售要达成自己的个人目标，最后等于大目标。真正有效的即时激励一定是激励过程，这就像是厨师在烹饪一道美食。一道美味的菜品之所以能够制作而成，由它关键的部分和每一道工序决定。食材的挑选，食材的料理，火候的把握最后=一道美食。回到销售管理，卓越的管理者会去发现那些关键环节，并激励它们快速高质的发生。销售月初的习惯是懒散懈怠的，那么他们进入状态的速度一定程度上决定了，最后结果的达成。因此有效的激励是月初激励行为，通过大量的行为进入状态，或者激励首单，无论金额大小。是否进行了完美的计划，它就一定会发生？答案显然是否定的。前面有提到，一个业绩周期的变量有很多，常规的有以下几种。而所谓过程管控与评估，就是不断地发现问题、评估问题，并通过有效的策略、制度、方法将其归正，最终确保目标达成的过程。人员培养与发展
有人曾将销售管理的工作简单归纳为两类：达成目标和发展人才。一个无法不断培养和发展下属的团队，是无法持续卓越的；一个无法不断培养和发展下属的领袖，是让人没有信心追随的。人员培养与发展是管理者非常核心的工作，甚至卓越的管理者会将它排列在职责首位。
因为他们坚信当下属不断得到成长，人才不断产生的时候，业绩的达成是顺带的事情。从销售管理的角度，下属的培养与发展包括但不限于以下内容：5）协助下属制定与公司共赢的职业规划 & 能力规划
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