同样还是按五大过程组来分类和总结。
一、启动过程组：
定目标：制定项目章程，记载项目的背景，目标，高层级需求，里程碑计划，整体风险等内容。实际项目，根据SMART原则去表述一个项目的目标。
识鬼神：识别风险，识别干系人，干系人分析，判断哪些人是支持项目的，哪些人是反对项目的，这些人都有什么样的诉求，后续该如何与他们打交道。
组团队：获取资源。注意资源的获取，分配，要按资源管理计划来执行，资源不是无限的，因此呢，要注意把资源优先分配给高优先级的需求，重要的需求及项目上边，让整个收益最大化。
发章程：通过发项目章程，任命项目经理，且让项目名正言顺，授权项目经理可以动用组织资源开展项目实施。
开好头：要做好项目的启动会 kickoff meeting，与客户对齐项目目标，项目里程碑计划，同步项目实施规划，实施流程及实施方法，沟通机制，风险上报机制，变更管理机制等，获得客户方高层对计划的肯定，及相关干系人的承诺。这样开好一个启动会，项目就成功了一半。
二、规划过程组：
拆任务：将SOW拆解成不同的wbs活动（创建WBS），易于管理和控制，大小控制在80h。
排计划：根据wbs活动间的依赖关系，及活动的持续时间，资源分配情况，进行进度计划的综合制定，最后得到的是项目进度计划，这个进度计划，可以是Excel形式，甘特图形式，可以是卡片形式等。
算投入：这个是估算项目的成本，估算方法，主要有：类比估算，专家判断，自下而上估算，三点估算等
估风险：主要是评估项目的单个风险，概率，影响，以及项目整体的风险。又分成定性风险分析，定量风险分析。
三、执行过程组：
建组织：建设团队。比如集中办公，团建，认可与奖励，培训，个人和团队评估等。
带队伍：管理团队，跟踪团队成员表现，提供反馈与帮助，管理团队变更并优化整个团队绩效的过程。
善协调：需要协调各种事的优先级，调度各种资源，协调各种人，使整个项目集，甚至项目组合最优。
四、监控过程组：
采数据：项目实施过程中，定期收集每个团队成员的工作数据，为后续的绩效，进度等作为分析的基础。工具有核对单，核查表，调查问卷，头脑风暴等。
控质量：确保每个团队成员负责的工作包，符合对应的验收标准。核心工具抓手：核对单 checklist。具象化的工具就是编写测试用例，评审用例，并按测试用例逐一测试验证。
勤监控：每天收集项目的进度等数据，与基准进行比较，去看范围，进度，成本等是否正常。在项目实施操作层面，最常用的是会议，通过开展每日站会，周会，双周会，月会等，可以有效获得项目的最新进展，风险，下一步计划等，同时让项目各干系人了解，知悉。
管变更：不能拒绝变更，也不能随意变更，严格执行项目的变更管理流程，按流程来变，确保变更申请，审批，执行，监控和效果等全流程的日志记录。
五、收尾过程组：
过验收：系统上线发布，准备验收相关的文档，比如需求规格设计说明书，蓝图方案PPT，技术设计文档（比如架构设计，接口设计，数据库设计，ER设计，UI设计等），部署方案，运维文档，培训手册等等，和客户沟通验收事宜，及后续的系统运维交接，技术支持等，获得客户的验收。
得总结：总结复盘项目，复盘框架，比如项目目标回顾，项目结果展示，分析原因，总结经验，下一步行动计划。
去归档：将相关的各种文档进行分类，并归档存储到组织的知识库系统，便于后续的检索查询。
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