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为你的服务定价
对中国企业来说，服务算得上是最熟悉的一个词，以服务来进行经营的企业不在少数，海尔的“星级服务”就是一个代表。
但是，很多企业在服务上的努力并没有得到期望的结果，反而导致顾客的期望被拉高、支付的成本更高，而顾客却并不满意。
为什么会这样呢? 陈春花老师在《回归营销基本层面》里专门分析了中国企业的服务模式——免费服务，这个服务模式是错误的。
如果企业不对自己的服务收费，就不会在压力的迫使下明确自己的承诺，也绝不会有人关心顾客最需要的到底是什么，员工们会想：我只管做那些我想到的事就好了。
免费服务体现了很多企业存在的一个误区：把服务当作弥补产品不足的手段，把顾客满意等同于顾客服务。
把服务定位于弥补产品的不足，是一个非常可怕的观念。
这些企业在意识到顾客不满的同时，高举服务的大旗，却忽略了产品才是战略的中心，错把服务当作弥补产品不足的手段，错把顾客服务等同于顾客满意。
殊不知，服务与产品之间不是相互提升价值的关系，而是为顾客创造价值的两个同等重要的方面。
两者不是互补关系，而是平行关系。产品的价值须由产品自己来解决，服务的价值须由服务自己来解决。
因此，服务带来的应该是增值，如果服务没有带来增值，就没有意义。
每次看到企业强调服务如何有效以及将与顾客终身相伴时，我总是很紧张，因为我担心企业忽略服务的价值，我担心企业由于对自己的产品不够自信、害怕在使用的过程中发生故障而把服务放在非常重要的位置，并且不惜投入巨大的资源。
朋友买了一部手机，半年修了四次，每次维修中心的态度都极好——派人上门取、维修期间提供代用机、修好了派专人送回来……这些服务全是免费的。
但朋友发誓说她再也不用这个品牌的手机了。这家公司投入了大量的资源做服务，试图用服务去弥补产品的不足，但失败了。
而一些成功的企业却反其道而行之。有一家普通的机械制造公司，下面有两个事业部，产品分别是小型包装机和小型食品机。
如同其他珠三角民营企业，这家公司的产品以低价和快速的模仿创新占据了低端市场。其顾客一方面非常欢迎这些物美价廉的产品，另一方面又对不稳定的质量怨声载道。
为了安抚这些受伤的顾客，这家公司建立了庞大的售后服务网络，每年的利润有很大一部分重新回到了顾客那里。
于是，公司虽然销售额保持着两位数的增长，利润率却直线下滑，更要命的是，顾客并不买账，他们依然怨声载道，甚至一有机会就选择更优质的进口产品。
痛苦的老板开始寻求咨询顾问的帮助。
顾问问了一个问题：“你的服务收费吗? ”
老板瞪大了眼睛，说：“当然不收! ”
顾问告诉他：“那就开始收费吧! ”
老板的眼睛瞪得更大了，心想要不要把这个顾问赶出去。不过最后他决定听顾问的试试。
当售后服务部门被迫向顾客收钱时，他们发现单凭维修机器根本不可能让顾客买账，同时他们发现自己原来可以为顾客做更多的事情：帮助顾客培训维护人员从而减少生产停机时间，帮助顾客改善工艺从而挖掘设备潜能，帮助顾客设计配套方案从而实现总成本最低。
终于有一天售后服务部门突然发现，两个事业部的两类产品往往分别销售给同一个顾客，而售后服务部门完全有能力把这两类产品与一些外部产品加以组合，从而为顾客提供一套完整的产品线解决方案。
而顾客愿意为这套方案多支付的价钱几乎是购买设备的25%!
一年后，这家企业实现了营收和利润率的同步增长同时顾客满意度大幅提升。
新利润来源于它的售后服务部门，这个部门不但实现了服务收费，而且当年的设备销售额占到整个公司的15%。对了，这个部门已经不再叫售后服务部了，而改名为顾客增值服务部。
这是一个真实的故事。表面上看起来匪夷所思，其中的道理却出奇地简单——顾客愿意付钱的服务才是他真正需要的。
换言之，凡是无法为企业带来利润的服务，就无法保证为顾客创造价值，当然，也就不能指望顾客能够真正满意。
让顾客来决定什么是有价值的服务，这是对服务进行判断的基本原则。
如果企业打算采用服务战略来获得竞争力，就要把握这个基本原则。而成功地执行服务战略需要五个步骤:
第一步:了解并明确你的顾客
企业经常幻想留住所有顾客，这是不现实的。企业应该懂得每个顾客的价值，从而发展出越来越强的细分能力，从一般的人群细分转变为基于需求的细分，最终做到基于购买和优先模式的特殊细分。
企业必须以真正的顾客为中心，要认识到重要的不是大顾客，而是能让企业盈利的顾客。所以，不要一味地将资源用在所谓的大顾客身上，而要多关注那些能让企业盈利的顾客。
要对每个层次的顾客提供相应的服务，使服务成本和潜在收入相匹配，必要时甚至要剔除一些服务成本太高的顾客。
因此，还有一个重要细分尺度是财务细分，这要求企业了解每个细分部分的特殊顾客带来的利润率。
如果企业能够根据利润率区分顾客，就能识别出它们最有价值的顾客的特征，并决定如何经济地为每个层级服务。
这也从侧面说明了对服务进行收费的重要意义。因为如果企业不对自己的服务收费，就永远不会知道顾客的利润率，也不会有人关心到底应该对谁服务。
第二步:确保你的顾客认识你
企业清晰表达制度并积极兑现服务承诺，能大大提高顾客满意度。
关于服务承诺，很多企业会走进一些误区。比如，有时候企业认为让顾客高兴非常重要，因此试图为顾客做所有的事情。
但是，这个目标是不现实的，因为顾客有如此多的要求，例如“方便”“一致”“便宜”，等等，企业不可能全部满足，想全都做好反而会导致什么都做不好。
如果想为顾客提供超出期望值的服务，企业就不应该集中于“顾客想要什么”，而应该考虑“顾客最重视什么”，把企业的大部分力量集中于一两件与顾客最相关的事情上。
还有一个误区是企业往往不会明确告诉顾客具体的承诺，所以当它们没有满足顾客要求的承诺时，它们会感到很困惑。
因此，企业在制定了顾客策略后，需要告诉顾客它们的承诺并积极做到，这才能确保顾客认识你，了解你的服务承诺。
第三步:随时知道你做得好不好
了解并对顾客满意度做出反馈，需要企业的眼光超出历史、超出表面现象，因为历史和表面现象不能帮助企业检查问题。
企业应该观察顾客对企业的所作所为的反应(例如每个顾客的投资回报率)，以及什么因素影响顾客满意度(例如员工流失率)。
顾客愿意为你的服务付费就是最大的肯定，比任何市场调查都更加清楚有效。
第四步:要知道究竟哪里需要改进
直接的顾客反馈，无论好坏都能帮助企业了解市场趋势、形成新的产品思想。成功企业总是能从顾客投诉中获利。这听起来有些荒谬，却是事实。不同意见者并不只是不满的顾客。
通过持续记录并评价顾客的不满、需求、反馈以及购买活动，企业能够找出未满足的需求以及潜在的问题，还可以利用调查结果重新制定顾客策略，并改进操作。
不幸的是，如果你不收费，大多数顾客都不愿意告诉你他们什么时候感到失望，但他们会非常乐于告诉其他顾客。
而付了钱的顾客不一样，他们会来企业投诉。这一点很重要，投诉的顾客给了企业改正的机会，采取改进措施能够潜在地保留有价值的顾客关系，阻止负面的口头影响。
第五步:改进你自己
顾客满意度与股东的收益相关联，这是一个事实。
问题是企业中大多数人都不是股东，所以你需要一个办法强迫他们持续地、始终如一地关注顾客满意度。
最简单的办法是迫使他们不断寻找能让顾客买单的机会，顾客愿意买单就说明做对了。
但同样是米老鼠、唐老鸭，迪士尼乐园在全球门庭若市，而迪士尼连锁零售店却表现平平，这是为什么?
迪士尼乐园收取了高额门票，为此，它不得不创造出独特、丰富的体验项目，用心去描绘、激发每个人心里潜藏的梦想。
迪士尼乐园的每一位员工都是“演员”，这是一个看似简单又智慧的改变，这个角色让每个人都能清晰地了解自己的使命，认识到不论处于任何岗位，本质都是通过服务为顾客创造快乐，也让每个人可以用自己的演绎为美好的发生做出贡献。
演员与游客们由此真正融为一体，迪士尼乐园的竞争力和每位员工的价值也因此得到保证全球10个游客最多的主题公园，迪士尼乐园占八席。
而在迪士尼乐园之外提供迪士尼产品的连锁零售店，却与其他商店没有区别，令人失望。
这正是因为迪士尼连锁零售店没有收门票，所以也就不会费心设计有价值的服务。
米老鼠还是米老鼠，唐老鸭还是唐老鸭，产品一样，服务却没带来增值，迪士尼连锁零售店就只能是平庸的竞争者。
这个例子也恰恰就说明：服务与产品之间不是相互提升价值的关系，而是为顾客创造价值的两个同等重要的方面。两者不是互补关系，而是平行关系。产品的价值须由产品自己来解决，服务的价值须由服务自己来解决。绝不能把服务当作弥补产品不足的手段，服务必须能够带来增值，如果服务没有带来增值，就没有意义。
最后，还要提醒一点的是——要使服务战略有效，你必须专注于盈利。顾客愿意付钱是最可靠的信号，专注盈利可以使你随时知道自己有没有偏离航道。
【延伸阅读】
为什么一些企业家或管理者，不论环境如何变化、行业如何发展，总能帮助企业实现年复一年的盈利和增长？他们的成功秘诀正是对规律的认知，是有关“经营的本质”的判断与行动。
这里推荐阅读陈春花老师的《管理的常识》和《经营的本质》，了解商业的逻辑，有效把握顾客价值、合理成本、有效规模与人性盈利的四大基本要素，实现企业持续增长！
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