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人才管理
企业中80%的业绩往往是由20%的关键人才完成的，而这20%的关键岗位人才也将决定着这个企业的深度和广度。
所以，对于每家公司来说，核心人才都是至关重要的资源，发挥核心人才的作用是领导者必须承担的责任。
其中，陈春花老师在《管理的常识》中提到，对核心人才的管理需要从以下三个方面入手：
核心人才需要的是施加影响力而非管理，而有影响力正是领袖的特征。领导者在面对核心人才的时候，需要释放领袖的魅力。
也就是说，领导者要和核心人才在价值观和使命上达成认同，而不是上下级关系的认同。这要求领导者与核心人才沟通价值观和使命，而不是只沟通工作内容。
如果领导者只是和核心人才沟通工作内容，取得的效果就不会好，为什么?
因为对方是核心人才，他的专业能力或者管理能力可能比领导者强，而且他天天在做事情，领导者的意见或者建议不见得对他有帮助。
我们要思考，为什么核心人才会接受领导者的影响呢?根本原因是他和领导者能在价值观和使命上形成认同。对于核心人才来说这才是真正重要的东西。
我曾经做过一段时间的总裁，当时我应该算得上是公司的核心人才。其实我之所以愿意空降到这个公司做总裁是被这个公司的理念和价值观所吸引。
公司的创始人有非常明确的价值判断，而且我非常认同他的很多价值取向。
他有一句话我一直记在笔记本上:“凡事往好处想，往好处做，必会得到好结果。” 这句话说得非常好。
后来我去体验和践行这句话的时候，发现真的是这样。
他还有一个理论叫作 “馒头理论” : 当你有1个馒头时，你一定要给自己吃不要给别人，你得先让自己活得很好。当你有10个馒头时，你要给全家人吃，让全家人活得很好。当你有1000个馒头时，你一定要给所有人吃。如果把10个和1000个馒头都留给自己，你肯定会被撑死。
对于这些理念和价值观，我都很认同，后来我们一起创造了良好的绩效。
对于核心人才，领导者需要把他们当成独立的个体来认知，关注他们的个人需求和成长，这样才能处理好与他们的关系。
很多领导者没有做好这一点，对核心人才没有真切的关心，这会导致他们很难达成核心人才个人目标与组织目标的一致，甚至使这些人才背离组织目标，而不得不面对更困难的管理问题。
在管理实践中，对下属没有真切的个体认知，会导致管理者只是对组织的标准和目标有清晰的理解，对个人的标准和目标却理解得不够。
尤其是企业的人力资源部门，他们往往更多地关注组织绩效和个人行为的关系，却很少关注组织绩效与个人目标的关系，以致组织目标凌驾于个人目标之上。
如果个人目标和组织目标没有冲突，当然没有什么问题，但是，一旦个人目标和组织目标有差异，管理者很可能会忽略核心人才个人目标的满足，从而导致核心人才流失。
因此，领导者需要关注每一位核心人才的个人需求，而不是人们的共性需求。实践也告诉我们，被称为核心人才的这些员工通常具有自我实现目标的能力，也具有多科需求而不是单一的需求，这就更加要求领导者理解其个件而非共性需求。
人的心智决定了行为的选择，决定了人们在做决策前的逻辑判断习惯。心智不同，会直接导致结果不同。因此对核心人才而言，进行心智激励是必需的选择。
根据我的观察，很多人在心智上有两个先天缺陷。一是不能接受身边的人比自己好。
俗语说，“住在隔壁的诗人不是诗人”，因为你看到他和你遵循一样的作息，去一样的商店购物，甚至生活得一塌糊涂，就觉得他的诗没什么特别。
而当我们不和诗人住在一个单元里，不知道他到底是什么样的时候，反而会觉得他的诗美得不得了。
我们能接受其他人比我们好，却不能接受身边的人比我们好，这是非常糟糕的心智。因为与我们合作的人通常正是我们身边的人，如果我们不能接受身边的人比我们好，我们就失去了能合作的人。
二是“枪打出头鸟”。当一个人特别优秀的时候，他身边的人通常不是聚在一起商量如何向他学习，而是商量如何用有效的方法把他变得和大多数人一样不再优秀，因为大家看不得“出头鸟”。
这是特别可怕的心智，因为这样的心智会导致人们对先进者不欣赏、不宽容，甚至让优秀的人只能选择平庸。
在目前激烈的竞争环境中，心智激励越来越重要。
这是因为，人们在竞争中本就会感受到沉重的压力和心态上的冲击，而资源和环境的严酷性又可能导致人们急功近利甚至不择手段，如果不能在心智激励上做出努力，就有可能会使具有专业能力的人无法获得团队的支持，甚至被孤立。
对核心人才进行心智激励，帮助他们调整自己的心智，学会欣赏身边的人，向先进者学习，是极其重要的。
【延伸阅读】
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