如何帮助下属员工做好复盘
职场
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2024-09-10 07:04
山东
复盘，本是围棋术语，指棋手对局完毕后，回顾该盘棋的对弈情况，以检查对局中的经验教训，总结得失，学习对弈的方法。围棋比赛结束，一般也进行复盘，通过复盘互相交流关键招式当时的对弈双方是如何思考的，互相向对手学习，总结自己棋局中的经验和教训，当类似局面出现时，能立刻知道该如何应对或更好地应对，这对下棋水平的提高很有好处。这种复盘思想现在也经常被借鉴到企业的经营和运营中去，在项目结束后，召集项目所有相关人员，尤其是重要关系人，一起回顾项目进行过程的关键细节，总结其中的经验得失，并把会议的讨论和结论以书面形式记录下来，形成自己企业的知识库，为后续项目提供经验和教训，同时通过复盘使得大家分析能力、解决问题能力获得提升。有些单位不光是项目结束后复盘，出差结束也要复盘，总结出差期间的经验和问题，输出出差报告。部门运营半年或年度也要复盘，对标年初目标，完成了多少，差距多少，找出运营期间出现的失误，盘点哪些事做对了，哪些事做得不好，后面如何补救或改进，以便完成年初目标。团队管理中管理者与员工复盘员工工作，与围棋的复盘有异曲同工之妙，分析一段时间员工工作过程，找出所有与目标相关联的重要事件，逐一去回忆、分析，寻找有没有更好的处理方式，可以使结果更好，这样下次碰到类似情况，就能更好的应对。复盘是通过对历史事件的情景再现，对过去进行总结和反思，从而发现以前的问题，总结过去的经验经验，从而达到在未来少犯错误，获得能力提升的过程。很多人将复盘看成总结，其实二者还是有差别的，复盘的目的是通过对过往时间的分析，找到规律，找出问题，避免未来犯错，是为了学习。总结更多是以结果为导向，是为了总结经验教训，形成知识库，为未来碰到类似事件提供解决方案。管理的三板斧就是“定目标、抓过程、要结果”。复盘就是通过抓过程找出结果和目标的差距。工作复盘能够系统地总结员工在目标达成过程中的成功经验和失败教训。管理者可以通过与下属员工进行工作复盘，有效地了解员工在达成目标时运用的方法。管理者发现好的方法，可以将其复制给团队中的其他员工，如果发现员工工作中不足的地方，可以提出改进意见并督促员工加以改正。但是在复盘过程中，有时管理者会走进误区。第一个误区是把和下属员工的复盘搞成了“秋后算账”，任务到期了才去检查，发现问题，开始责问员工是怎么回事？任务执行期间没有辅导，没有跟踪，没有真正的追过程，只是定目标、要结果，比如这个月目标是一千万，到月底去检查，发现团队没有完成任务，责问团队为什么没有完成。第二个误区是追过程不分主次，大事小事一起抓，变成保姆式管理者，一发现问题就打断员工，告诉他应该怎么做，让员工减少了试错过程，但是员工并不买账，员工工作被打断，很影响情绪，时间长了，就会丧失积极性，产生怨言。第三个误区是只关注指标，没有了解工作特性。比如一个月的任务是200万，那么分解到每个周，应该是50万，但是有些业务特性是大部分单位是月末付款，这就导致前面几周任务玩不成，但是整个月的业绩是可以达标的。不能死板地追过程，要结合业务的特性和关键指标去看过程。所以复盘任务执行过程，首先要根据业务特点抓到关键指标。其次要深挖原因，找到根本问题，要从结果表象，看到事情的本质，从问题开始剥洋葱似的，层层去看问题，看目标定得是否合理？业务是否良好、人员工作状态是否正常，工作氛围正常吗，要从业务盘到团队，盘到文化。这样才能找出根本问题，一劳永逸地解决问题。对员工来说，工作复盘是展示结果、发现问题、获得建议、收获成长的过程。但对管理者来说，能否从结果倒推过程中找到问题，帮助员工找到导致问题的根本原因，并给出合理的建议，能否让员工看到团队未来的方向并给予其前进的动力，这些都取决于管理者的能力。其实，每次工作复盘都是管理者的一次“考试”。我们不要陷入“复盘的误区”。在我们和下属员工做工作复盘时，要注意几个原则，提高复盘质量和效果。第一个原则是“对事不对人”。在工作复盘过程中，我们是通过回忆过去一段时间工作过程，寻找工作过程中的问题，总结工作过程中的优点。说直白点就是我们做对了哪些，后面要继续发扬甚至在团队推广，做错了哪些，找出问题原因，避免以后再犯，可以把经验教训添加到公司的知识库，指导后期的工作。但是在复盘过程中，尤其是遇到问题，分析问题原因时，容易变成对人的批判，“你怎么能这么做呢？你也不好好想想？都是你的错”等等，把对问题的分析上升到对当事人的攻击，这是非常不对的。我们复盘的本意不是批评员工，而是总结经验教训，这样员工才会配合复盘，否则复盘就变成批斗会了，以后大家都不愿意复盘了。所以，作为管理者，要提醒自己复盘是为了解决问题，不是为了制造问题。所以我们可以指出员工事情做得不好，但是不能随便质疑员工的人品。第二个原则是要找出问题的根本原因。我们复盘时，会去分析问题，寻找导致问题的原因，但是有时会分析不彻底，没有找到根本原因，是不能解决问题的。这时，我们要多问几个为什么？如果我们认可这个答案，那就让他招人就行了。但这不是问题关键。管理者又问了他第二个问题：“为什么老员工和新员工都跑掉了？”如果认可这个答案，很多人可能就直接建议他把提成点调高一些。通过追问了解到，提成点其实是没有变化的。于是，继续找原因：“为什么提成点没有变，老员工也要离开呢？”员工答：“是因为新来的主管不重视老员工，老员工心里觉得不爽，所以就离开了。”他说：“新员工没有培训，他们没有业绩，所以离开了。”所以，管理者进一步追问：“为什么这个管理者不对员工进行培训呢？”下属回答说，因为这个管理者刚刚升上来，他还不知道管理是要管团队的。他每天忙得要死，就是自己在做业务，所以，对其他人也没有太多关注。问题的根源在于，公司晋升了一个新的管理者。但是这个管理者不是一个成熟的管理者，他没有管理的意识。他只知道自己干业务，他不关注人，老员工觉得不爽，新员工没有得到辅导，拿不到业绩，所以他们就离开了。找到问题的根源，自然也就有了答案。我告诉他，这个时候，你应该去辅导你的新晋管理者，要一手管业绩，一手管团队，不能忽视人。因为，一个管理者如果搞不定人，那业绩也一定拿不到。第三个原则是找到问题，落实问题。很多团队复盘做了，结果也归档了，但是复盘出来的问题，并没有得到解决。就像我们学生时期，做错题了，也找到问题了，但是没有改正，下次接着犯错。所以复盘除了形成优化方案，还要持续跟进，落实问题，解决问题。好的复盘一般需要遵循一定的流程和步骤，方便经验的总结和教训的提炼。复盘主要有几个步骤：回顾目标，对比差距；分析过程，找出问题；提出方案，总结规律；形成知识，复盘归档；持续跟进，落实方案。复盘的第一步，就是回顾复盘的目标。这让参与复盘的人明白复盘的目的。这里的目标必须是清晰明确的，因为目标是清晰的、量化的，才便于后面对比差距。目标是团队希望达成的，将实际结果和目标进行对比，找到二者的差距。这里的差距有几种情况：超过预期、比预期差、与预期基本一致、偏离预期。在复盘目标时，最好也分析一下目标的合理性，为后期制定目标提供依据。通过比对结果，找出差距，最终目的是为了找出问题，解决问题。第二步是分析过程，找出问题。客观分析工作过程，找出工作过程中的问题。这里重点要找出异常情况，所谓的异常情况，不该发生的事情发生了，超出了原来预期。异常情况不见得都是坏事，就像危机一样，有可能“危中有机”，每次异常都可能是一次机会，是我们学习的机会。比如阿里搞双十一活动时，出现了系统崩溃的情况，物流不能及时发货的情况，导致客户购物体验变差，这种问题在双十一活动复盘时被提了出来，才有了后来的阿里云和菜鸟驿站。第三步是提出方案，总结规律。知道问题后，就要寻找解决问题的方案，或者寻找更优的方案，总结出现问题的规律，找出应对办法。在提出方案阶段，需要大家集思广益，头脑风暴，突破事件本身的局限，突破个人见识的局限。多问几个为什么？多探索可能性，寻找问题局部最优解。总结问题的一般性的规律，形成符合真相的认识。第四是形成知识，复盘归档。把提出的解决方案、总结的规律、经验教训形成企业的知识，将知识入库形成企业的知识库。这就是复盘结果归档，用来指导以后类似的工作，改进工作流程，提升工作效率，提高个人能力。最后是持续跟进，落实方案，形成闭环。通过复盘做到团队持续改进。好的复盘可以提升组织和个人能力，凝聚团队人心，提升团队绩效。
