导语：如何理解“让想干事、会干事的人，能干事，干成事”？今天与你探讨。
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今天，我特别想聊一个关于“用人成事”的话题。
之所以有聊这个话题的想法，源于前些天召开的中央经济工作会议。会议再次强调：切实为基层松绑减负，让想干事、会干事的干部能干事、干成事。
其实，我们做企业也是一样的。企业想要发展，团队要有业绩，就一定要学会用人成事。
具体说来，就是：让想干事、会干事的人，能干事、干成事。
成事的四个要素
什么是“想干事”“会干事”“能干事”“干成事”？这四者之间的关系又是怎样的？
我想结合管理工作中的一些实际场景，谈谈我的理解。
①“想干事”是一种意愿
思想是行动的先导。一个人能不能干成事，常常取决于他愿意做多少，而不是他能做多少。
如果下属缺乏干事的意愿，作为管理者，你就算天天抽鞭子，也很难拿到一个理想的结果。
下属为什么不愿意干？要么是你把目标分配下去了，但没有跟下属充分探讨，他也不认同。他就会认为这是你的目标，不是他的目标，和他没有关系，所以就不会心甘情愿地去干。
要么是他觉得做这件事没有好处。根据人性，下属只会为自己奋斗，他不会为了公司奋斗，更不会为了管理者而奋斗，如果他做这件事没有明确的工作奖励和工作惩罚，他也就没有动力。
想干事是前提，没有意愿，就没有行动力。
②“会干事”是一种能力
想干事不一定能干成事，一个重要的因素就是要会干事。
毛主席曾经把会干事比作过河的桥或船，他说：“我们的任务是过河，但是没有桥或没有船就不能过。不解决桥或船的问题，过河就是一句空话。”
在实际的工作中，要做到会干事并不容易，有些人缺乏做事方法，分不清主次，没有轻重缓急，东一榔头、西一棒槌地乱来一气，最后事情办得不怎么样，却留下一串尾巴和后遗症。
会干事是关键，下属能力达不到，就难以成事。
③“能干事”是一种条件
还有些时候，下属不缺乏干事的意愿，也不缺乏干事的能力，可仍然干不成事情。
为什么？因为，外部条件不允许。构成外部条件的因素有很多，比如环境、机制、资源、文化，等等。
没有“能干事”的氛围和条件，就算下属能力再怎么突出，也难以施展手脚，甚至还会遭到排挤和打压。
比如，做创新项目，如果老板没有一定的包容性，公司没有容错机制，下属做错了就“清算”，那么也没有人敢去做这件事。
能干事是保障，条件不允许，巧妇也难为无米之炊。
④“干成事”是一种结果
事情干得怎么样？需要实打实的工作业绩来检验。
很多人说得天花乱坠，却拿不到结果，创造不出价值。也有很多人说自己非常辛苦，每天加班到12点，没有功劳也有苦劳。
但不出结果也是没有用的，辛苦从来不能评判一个员工是否优秀，结果才是衡量的标准。
所以，我在提拔一个人做管理者时，首先会看他的绩效，要选业绩在前20%的下属。
干成事是目标，必须以结果和行动为导向。
总之，这四者是互为因果，彼此关联的。只有当下属有“想做事”的意愿，有“会做事”的能力，并且具备“能做事”的条件，他才能真正干成事情。
成事的加减乘除
那么，如何让想干事、会干事的人能干事、干成事？你要做好成事的“加减乘除”。
1.加：增加发挥才干的机会
我始终认为，一个真正优秀的、上进的人，他不会止步于当下成就，而是渴望在更高的目标中挑战自己，成就自我。
关键在于，你是不是他的伯乐，你有没有给到他相应的机会，有没有发挥他的长处。
我讲个例子，我们咨询部门有一个年轻人，他现在已经是公司最年轻的合伙人了。
我最开始关注到他，是因为他PPT做得很好。PPT虽然是很基本的职场能力，但他做得尤其好，逻辑特别缜密。
他很上进，也渴望挑战自己，做出一些事情。于是，我就让他跟着我做咨询，做案例。他有非常强的学习能力，做了很多之前没有做过的事，并且每一件事都做得特别好，可圈可点。
这时候，我就知道，他是一个靠谱的人，所以我也愿意给他更大的机会，让他独自去负责项目，不断培养他，提拔他，让他两年就做到公司的合伙人。
所以，作为管理者，你一定要善于发现下属的闪光点，对于那些满怀热情、渴望在工作中实现自我价值的人，要慷慨地提供机会。
这也意味着，你要有开放的胸怀，要鼓励下属表达自己的想法和愿望，并且能够大胆授权，为下属设置合理的试错空间，从而让他们在实践中磨砺自己。
2.减：减少不必要的阻力
为什么很多时候，下属特别有意愿做事，但没过多久就失去了动力？就是因为他遇到的阻力，远远超过了做事的动力。
阻力来自于哪里？有来自组织的阻力、流程的阻力，以及制度的阻力。
比如，需要跨部门协作的时候，由于部门利益不一致，导致了“部门墙”的现象存在，很多事情根本就推不动。
比如，审批。有些公司的业务人员签订一个合同，要经过层层授权、审批，流程极其繁琐，等到所有人都审批完，黄花菜也凉了。
因此，一定要做好机制保障，消除阻力，让干事的人没有后顾之忧。
创造一个积极、公平以及透明的工作环境，优化完善绩效考核制度和奖惩制度等，明确以结果为导向的评价标准，让优秀的人能被看到，让表现差的员工无所遁形。
唯有如此，才能让每一份付出都得到应有的回报，大家才会有动力，有干劲。
3.乘：思维方式 × 努力× 能力
稻盛和夫先生曾经提过一个成功方程式：人生·工作的结果=思维方式×努力×能力。
为什么同样的事情，有的人做事，事半功倍，而有的人做事，事倍功半？关键就在于他的思考方式、工作能力和努力程度有差异。
因此，当你给了下属干事的机会的时候，一定不要忘了去追过程，给他提供支持。
当下属没有思路的时候，你要学会提问，帮助他找到解题的思路；当他没有状态的时候，你要引导他激励他。当他能力不够的时候，你要亲自去辅导他，做传帮带。
举个例子，我之前管业务的时候，有个销冠的业绩忽高忽低的。管业务的都知道，最怕的是业绩不稳定。
我找她复盘，发现是家庭原因，在恋爱观上和别人不太一样，谈恋爱总分手，就影响工作状态。
所以我跟她做了个约定：只要业绩稳定，就帮她看新男友适不适合她。之后，这个姑娘业绩就一直在前几名，家庭也很幸福。
4.除：除以私心
有的管理者总怕“教会徒弟，饿死师傅”，担心下属会威胁到自己的地位，所以不肯给下属机会，也不愿意培养他，甚至会打压他、排挤他。
作为管理者，你千万不要有这样的私心，你要知道，管理者的首要责任，是通过别人拿结果，通过结果培养人，你要为下属的成长负责。
为什么要为下属的成长负责？因为企业付出工资，购买的其实不是下属的时间，而是下属创造的价值。
如果下属一成不变，那他创造的价值也会随着时间延长而被稀释。当下属得到成长时，也就能创造更大的价值。
所以，你要积极帮助下属成长，教给他做人的标准、做事的标准，让他能够承担更重要的事情，并且能够成事。
不要害怕下属成长太快，会影响你的地位。走上管理岗位，你最大的成就不在于你自己有多优秀，而是下属有多优秀，团队有多优秀。
最后，总结一下：2025年要打胜仗，管理者一定要学会用人成事，让想干事的人有机会，让有能力的人有作为，让每一个想干事、会干事的人，能干事，干成事。
