回顾往昔，ALDI 在 2019 年和 2020 年便已在积极扩张的杂货商领域崭露头角，新店开业数量在行业内独占鳌头。到了 2021 年，它更是在美国境内开店数量与开店面积增长方面一骑绝尘，成为增长最快的连锁食品杂货店品牌。凭借着从疫情爆发伊始便开启的这一系列迅猛扩张举措，ALDI 一路高歌猛进，以 2158 家门店的强大阵容成功跃居美国第三大杂货商之位，仅仅位列 Kroger 和 Walmart 之后。
那么，德国硬折扣店究竟是怎样在竞争激烈的市场中取得价格优势的呢？ALDI 又为何能在海外市场屡屡斩获决定性胜利，成为消费者青睐的对象呢？其背后庞大的实用主义客群又是从何而来呢？
这一切的答案都隐藏在 ALDI 所精心构筑的低价战略之中 —— 简化服务流程、采用单一零售价格（SRP）、大力发展自有品牌以及精简商品种类（SKU）。
在价格的战场上，ALDI 始终是一位令对手敬畏的强者，就连零售巨头 Walmart 也常常在其面前败下阵来。ALDI 大胆宣称自身商品价格相较于传统超市能够低至 50%，即便是在美国经济较为发达的休斯敦和芝加哥等市场，其价格也比沃尔玛低 15% 左右。
实际上，ALDI 商品价格的低廉在很大程度上是源于其对服务环节的独特设计。它以一种毫不掩饰且极为高效的方式，对消费者的购物体验进行了 “精简”。
美国的消费者初次踏入 ALDI 门店时，往往会被其别具一格的购物模式惊得目瞪口呆：在这里，购物者若想使用购物车，必须先投入硬币进行 “租用”，而且无论是塑料袋还是纸袋，都不是免费提供的，在结账时，收银员还会催促购物者尽快离开并自行装袋。
然而，看似给消费者带来不便的投币机制，却巧妙地促使消费者在购物结束后主动将购物车整齐地归位，而 “自主装袋” 环节更是极大地提升了结账的效率。通常，自主打包区域被精心安置在结账台与出口之间。结账时，收银员会将商品直接放回购物车，顾客随后便可在该区域从容地自行装袋。
在大西洋彼岸的英国，ALDI 的收银员更是训练有素，他们能够精准地记住店里每件商品的价格，其结账速度快到让许多购物者心生 “ALDI 恐慌”—— 担心自己无法及时完成商品的打包，从而耽误后面顾客的时间。
尽管 ALDI 的服务在一些人眼中略显 “糟糕”，但消费者却愿意为了那诱人的低价而忍受这些不常见的 “不便”。而这种独特的服务模式，也确实为 ALDI 带来了诸多益处，不仅提高了整体的运营效率，还显著降低了劳动力成本，进一步优化了生产效率。
ALDI 的员工往往都接受过系统的 “交叉培训”，他们能够身兼数职，员工的职责也被简化到极致。并且，ALDI 绝大部分门店都不会公开电话号码，因为公司深知时间的宝贵，不希望员工将精力浪费在接听电话这种琐事上。正因为如此，ALDI 的单店员工数量通常极为精简，可能仅为 3 到 5 人，而整个门店工资单上的员工总数也不过 15 到 20 人。
在商品包装设计方面，ALDI 同样独具匠心。其 “可即时上架” 的包装设计，在商品上架环节大幅降低了劳动力成本。凭借这种创新设计，商品能够直接被摆上货架，无需经历繁琐的拆包装或重新包装步骤。
除了独特的服务和简约的视觉体验，ALDI 的低价模式还深深得益于其精简的 SKU 和强大的自有品牌战略。ALDI 美国门店一般仅有 5 到 6 条超宽走道，与传统超市动辄约 4 万种的 SKU 相比，ALDI 店内商品种类仅约 1400 种。这种精简的商品种类选择，在相同数量与质量的一批货物中，能够更容易地实现规模效应，从而有效削减生产成本。而且，有限的商品选择所带来的效率提升是双向的，它不仅能够降低成本，还能加快顾客的购物进程，进而提升 ALDI 的坪效 —— 毕竟 ALDI 的单店面积相较传统超市要小得多。
在品牌战略上，ALDI 除了提供极为有限的商品选择外，其所售商品中 90% 以上均为自有品牌。通过直接与产业链源头生产商紧密合作，ALDI 巧妙地摒弃了中间商加价环节，将货物流通环节产生的成本压缩到了最低限度。其自有品牌商品采用与主流品牌相似的包装，却以绝对的低价形成了鲜明的差异化竞争优势，同时也为公司节省了巨额的品牌建立与维护费用。或许有人会疑惑，为何 ALDI 出售的自有品牌商品占比为 90% 而非 100% 呢？这是因为对于少数特定商品，顾客的消费决策主要受品牌影响力驱动，所以 ALDI 仍需为其他品牌预留 10% 的产品份额。
在产品质量把控方面，ALDI 凭借令人惊叹的商品周转率，确保所售食品始终保持 “新鲜度爆表”。此外，在严格的测评体系中，只要产品得分未达 “满意” 标准，便会被立即淘汰。这一近乎苛刻的规则，迫使那些表现欠佳的生产商不得不重新投入精力，研发出能够令消费者满意的产品。ALDI 对用户喜好的敏锐洞察和快速反应，使其堪称 “敏捷生产” 领域的先驱者。
从服务流程的每一个细节到商品本身的设计与运营，实用主义理念就像一条无形的丝线，早已深深融入 ALDI 的基因之中。即便是那些看似 “借鉴” 其他品牌的包装设计，ALDI 也进行了独具匠心的二次创新。例如，其自有商品的条形码或采用超大尺寸呈现，或进行多面印刷，这种设计极大地提升了扫描的便捷性，从而进一步提高了结账效率。ALDI 的创新核心驱动力始终聚焦于降低成本与提升效率，与追求 “审美” 的传统理念背道而驰。正如英国零售专家 Richard Hyman 曾评价的那样：“当你踏出 ALDI 门店时，你会发现自己并未为美学花费一分一毫。”
事实上，ALDI 的消费者群体有着鲜明的消费特征。他们愿意在 “商品选择多样性” 和 “服务品质” 方面做出一定的妥协，并且对品牌溢价毫无兴趣。此外，ALDI 在商品选择上的极简主义还为消费者节省了宝贵的时间。在实用主义消费理念的主导下，顾客并不热衷于在琳琅满目的 50 种不同番茄酱中挑选出最心仪的品牌，他们光顾 ALDI 的目的很单纯，只是为了获取价格实惠的番茄酱。
值得一提的是，ALDI 是一家极为低调的企业，它既没有专门的公关部门来进行大规模的品牌宣传，也没有广告部门来投放铺天盖地的商业广告。然而，其独特的经营模式却仿佛有一种魔力，多年来，每逢 ALDI 特价日，顾客总会早早地在店门前排起长队，满怀期待地等待门店开门营业。因为在消费者心中，始终坚信着一个不变的事实：ALDI 的商品永远是最便宜的。
从宏观经济层面来看，经济衰退往往会导致消费能力急剧下滑，而这种消费能力的变化往往会催生实用主义消费观念。实用主义，就如同肥沃的土壤，为硬折扣店的生存与发展提供了坚实的根基。消费能力与实用主义之间存在着千丝万缕的联系，历史的经验告诉我们，经济低迷时期总是伴随着硬折扣店的蓬勃发展。每当社会大众生活陷入困境，ALDI 便如同在黑暗中找到了生长的曙光 —— 对于德国硬折扣店而言，“经济痛苦” 正是其茁壮成长的 “养分”。
探究硬折扣店为何诞生于德国而非其他国家，或许与德国在历史上经历的战争对其经济造成的毁灭性打击密切相关。从 1900 年至 1960 年，德国不幸地经历了三次惊心动魄的经济衰退。1913 年在西德创立的 ALDI，自诞生之初便深陷于不景气的社会经济环境之中，可谓是在逆境中艰难起步。
尤其是在 1945 年二战结束后，德国民众生活陷入极度贫困的深渊，生活质量跌至近一个世纪以来的最低谷。当时，食物供应严重短缺，高通胀如恶魔般肆虐，使得民众的储蓄与债务几乎丧失殆尽，账面价值损失高达 99%。在这样宛如世界末日般的经济背景下，实用主义消费需求在民众的饥寒交迫中应运而生，而 ALDI 也在这一片混乱与困苦中顽强地生根发芽，开启了它漫长而传奇的发展历程。
在早期发展阶段，受限于当时供给侧的严峻现实，ALDI 的商品种类极为稀少。但 ALDI 的创始人极具商业智慧，他们很快洞察到，即便商品选择范围狭窄，只要能赋予其其他显著优势，商店依然能够在市场中取得成功。自那时起，ALDI 便确立了其产品的核心定位 —— 以价格低廉著称，其基本原则便是 “商品种类少，价格足够低，两者相辅相成，缺一不可”。
从更广泛的社会经济视角来看，经济衰退无疑会削弱 “整体社会群体” 的消费能力。然而，经济繁荣却未必能确保 “个体消费者” 或特定 “社会阶层” 的消费能力得到实质性提升。以工薪阶层为例，他们生活质量能否得到根本改善在很大程度上取决于贫富差距的变化情况。在 2024 年，西方主要市场通胀率依旧居高不下，这种经济形势为 ALDI 提供了绝佳的发展机遇，它或将再次迎来爆发式增长的黄金时期。
ALDI 能够在竞争激烈的零售市场中始终保持增长态势，除了其独特的低价战略外，还与其对客户需求的精准洞察以及品牌定位的与时俱进密切相关。“十年前 ALDI 仅有 900 条产品线，如今已扩充至 1800 条产品线”，这一数据变化清晰地反映出 ALDI 一直在努力平衡客户日益多样化的需求与成本控制之间的微妙关系。
在中国市场，由于中国消费者整体收入水平在近年来不断提升，这在一定程度上削弱了实用主义消费需求。这也意味着 ALDI 难以完全照搬其在海外主要市场的硬折扣店模式 —— 单纯凭借 “低价” 优势进军中国市场。早在 2019 年 6 月，ALDI 便在上海开设了其在中国的第一家线下门店。经过几年的市场探索与运营，ALDI 在中国市场逐渐形成了与海外市场截然不同的品牌定位，其品牌定位明显高于海外市场。通过对 ALDI 线上数据的深入分析发现，包括有机食品和进口产品在内的杂货品类深受中国消费者的喜爱。基于这一市场洞察，ALDI 果断决定在中国建立更高端的品牌形象，该品牌或将主要面向那些 “期望以更实惠价格购买西方产品” 的中国消费者群体。
