“特别合伙人制度”多地陆续推出，律所职业经理人或将迎来春天

作者 / 曾志玲

单位 / 人和人律师事务所

2024年1月4日，上海市人民政府官网发布了《上海市人民政府办公厅关于印发〈发挥城市功能优势 做强律师事务所品牌 加快推动上海国际法律服务中心建设的若干措施〉的通知》，提出“制定《上海市律师事务所特别合伙人管理规定》，明确注册会计师、注册税务师、注册造价工程师、专利代理人和党建、人力资源管理、信息技术等专业人才成为律师事务所特别合伙人的具体办法”。在此之前，海南省（2019年10月1日施行的《海南经济特区律师条例》）和陕西省（2022年11月1日施行的《陕西省律师条例》）已有“先行”制度经验，这一制度的先进性被接力认知，不仅为律所的转型升级和高质量发展提供了新动力，也给一直以来“野蛮生长”的律所职业经理人的困境突围和职业发展，带来新的希望，或将迎来其职业发展的“春天”。

长期以来，我国的律所管理者大都是由律所主任或资深的合伙人律师来担任，很少有律所引进职业经理人担任管理重任。但近年来，随着律所的规模化发展，其管理复杂程度和市场化程度不断提高，对律所管理者能力的要求也越来越苛刻，“合伙人管理”已不能完全满足律所对“管理合伙人”的期待。不少国内外大所都开始转换思路，从外部引进职业经理人已然是大势所趋。

“特别合伙人制度”的推出，将从制度上肯定了律所职业经理人存在的必要性和合理性，也进一步“刺激”了“非律师”人才在律师行业市场需求的增长，给律所职业经理人的事业发展前景带来了更多机遇和可能性。

随着“特别合伙人制度”的陆续推出，律所职业经理人或将作为该制度实施及律所管理体制改革的重要参与者和推动者，其现阶段或将面临两大挑战：

一是人才稀缺。从我国律师业的发展现状看，很多律所都不乏业务能力精湛的大咖律师，但缺乏深谙律所管理的职业经理人。即便是在现代大型公司化律师事务所，律所职业经理人的“生态圈”也并未形成，这与国外、境外的律所行业现状形成了巨大的反差。因此，如何有效地培养和选拔一批懂行业、懂律所管理、懂律师、有敬业奉献精神的专职管理人才，或将成为法律服务行业当下最值得重点关注和探讨的问题之一。  

二是配套机制缺位。目前大多数律所对“非律师”岗位的支持力度有待加强，特别是对于“非律师”职业经理人的配套机制基本处于缺位状态，如缺乏人才的岗位评价、激励和反馈机制等。这不仅影响了律所职业经理人的职业发展，也制约了“特别合伙人制度”的实施以及律所管理体制改革的推进。另外，由于我国《律师法》尚未修订，“特别合伙人制度”缺乏上位法的支撑，在相当长一段时期内，“特别合伙人”的威信、价值发挥将继续受到较大影响。

律所外聘职业经理人担任专职管理工作早已不再是律界新气象，但在实践中，笔者发现，律所职业经理人在工作推进、职业发展上并没有想象中那么顺利。虽然有些律所在职业经理人的加持下，实现了快速的规模扩张（如：北京盈科律师事务所、广东知恒律师事务所等），但我们看到更多是律所与外聘职业经理人在“艰难且短暂”的磨合后，出现了不同程度的“水土不服”，最终以“分道扬镳”结束。笔者认为，之所以会出现以上现象，主要与该类群体一直以来所面临的困境紧密相关。而“特别合伙人制度”所释放出的一系列关于律所改革方向的重要信号，预示着一场改革浪潮正在拉开序幕，律师行业的发展态势也逐步转向规模化、专业化、公司化和国际化。这背后既是对律所组织化运营管理的支持，也为“非律师”人才（如：律所职业经理人）在律所的发展提供了“制度上的支持”。律所职业经理人在经历了较长时间的职业困境后，或将迎来积极的发展态势与机遇。

律所职业经理人在很长一段时间里，都不是很“体面”，因为不是直接创收单元，常常会感受到自己是律所中的“编外”人员。这样的身份窘境，主要体现在薪酬激励与职业规划两个方面：一是职业经理人因其专职和薪资较高，大部分律所合伙人只看到了短期内对职业经理人的投入是成本支出的一面，并没有看到他们通过实现管理驱动律所发展后，其价值贡献的一面；二是在针对职业经理人的选拔、晋升、评价，大多律所并没有明确的标准，之所以会出现这样的情况，与律所对职业经理人的角色定位不清、发展路径模糊有着很大关系。

“特别合伙人制度”的引入，不仅体现了对从事组织运营、管理业务人员的重视，有利于让合伙人对运营管理工作的价值达成共识，还从制度上使得从事法律业务的合伙人与负责律所专职管理的合伙人形成真正的利益共同体，而不再是律所的“编外”人员。甚至目前，业内已经有不少律所在尝试将“非律师”职业经理人引入到律所管理中，并赋予其较高的权限，实现“让专业的人做专业的事”，这样一来，不仅充分解放了律师的生产力，更激发了“非律师”职业经理人的积极性，进而促使其在资源开发和管理工作上产生更大的效益。

近年来，律所高质量发展对于专职管理人的呼声越来越高，甚至有部分律所在招聘专职管理人时抛出了“百万年薪”的橄榄枝。然而，在实践中，律所设置这一职位的动机是什么，是出于焦虑还是真需要，他们的定位是什么，却并未明晰，究其原因：一方面是大部分律所尚不能通过澄清战略，明确职业经理人的选聘定位；另一方面是大多数律所创始人也很难放开管理权限给到职业经理人。如此一来，职业经理人的身份就会在反复拉扯中变得越来越尴尬，其价值也会被逐渐磨灭。这也是职业经理人遭遇价值困境的主要动因之一。

笔者认为，律所职业经理人不同于律所行政管理人员，他们应是一群拥有高品质、体系化、专业能力的存在。他们的角色定位并不对应单一的岗位职能，也不应囿于完成某项具体工作，而是融入于律所战略发展的全局当中，需要不断地思考与创新及长远的规划。他们并不完全是律师业务的辅助者，而是律所业绩和历史的实践者和创造者。具体而言，律所可以在目标拆分、统筹协调、推动决策、资源整合、向上管理等方面赋予专职管理人相应的权限，激励其主动、积极作为。

“特别合伙人制度”的推行，或将有利于督促律所重新建立一套评价体系来评估律所职业经理人的贡献、激励“非律师”群体，以帮助他们找到自己的角色定位，在律所的运营管理上拥有更大的话语权和发挥空间。另外，笔者建议，如果律所确定要引入职业经理人，首先要明确其岗位职责及定位：如律所可以通过澄清战略的方式，澄清律所经营发展的痛点、目标差距和能力短板，以进一步澄清律所想通过选聘职业经理人来解决什么问题、实现什么目标？其次，律所层面要明确能给予职业经理人何种程度的权限？只有统一职业经理人在不同阶段的角色定位，并根据需求匹配、达成价值共识，才能真正意义上发挥职业经理人的价值。

当前律师行业里，优秀职业经理人并不多，其在律师行业的“市场行情”仍属于供不应求，且供需缺口难以通过市场规律的调节进行补足：一是律师行业的职业经理人尚未建立专门的人才培育渠道，“本土”成长难且慢。笔者了解到，从我国高校的法学院、到管理学院、再到律所内部，对于职业经理人均尚未形成全面、系统的培养体系。律所职业经理人大多是处于一种“野蛮生长”的状态，能否顺利成长为一名优秀的职业经理人，充满了很多不确定性。实际上，律所管理是一项非常体系化、复杂化、精细化的工作，对于负责该项工作的职业经理人而言，面临着专业和管理的双重挑战，他们和律师一样，有专业精进的需求，也需要通过系统的培养体系来持续赋能、提升。二是外来职业经理人容易出现“水土不服”的情况，“存活率”很低。律所作为一种弱组织形式，通常被认为是最难管理的组织，因为每个律师都自带“生产力”。它与企业中自上而下的垂直管理组织形式存在较大差异，身处律所这样的松散型人和组织中，职业经理人不仅需要强大的“心力”和极强的“调剂”能力，还要有顾全大局，不计个人得失的觉悟。外来职业经理人因为对本所和法律行业了解不够深入，无法找出管理的痛点和最适合的管理策略，很容易因出现“水土不服”而流失。

随着“特别合伙人制度”的引入，将有利于促进律所合伙人从制度层面进行思考和探索：如何给予“非律师”的律所职业经理人一个与律师成长相匹配、平等的发展环境，让有兴趣、意向的年轻人，看到这份职业未来的前景，或将是解决“非律师”职业经理人人才培养、发展的有效途径之一。

对于律所职业经理人来说，“特别合伙人制度”的推出，虽然没有提供立竿见影的具体办法，却释放出了其职业“春天”的重要信号。接下来，律所职业经理人如何迎接“春天”，拥抱“春天”，获得稳定和发展？笔者认为，除了律所职业经理人的自身努力外，还需要律所提供良好的“培育”土壤。同时，优秀的职业经理人虽然不为律所直接创收，但依然被业界看作是“稀缺资源”，律所合伙人应重视与职业经理人的“双向奔赴”。笔者建议，律所合伙人们不妨借着“特别合伙人制度”出台的“春风”，为律所职业经理人的发展、壮大做进一步的探索和思考。

实践中，很多律所职业经理人都是由非法律行业“跨界”加入。法律行业的“特殊性”让“非律师”职业经理人很难第一时间上手，即便是在现代大型公司化律所也不例外，这给“非律师”职业经理人增加了“跨界”的难度。因此，要让职业经理人更好地发挥作用，离不开律所及其合伙人们的大力支持：

一是在文化塑造上要增强开放、接纳和包容的管理氛围，同时在心态和观念上要尊重、认可职业经理人的价值，允许他们“试错”，也能包容他们“犯错”，必将激发他们更大的积极性和责任心，为律所做出更多贡献。

二是在实操层面要给予职业经理人足够的支持，比如给予其充分且明确的授权，帮助他们熟悉律所的业务形态和文化理念，职业经理人才有机会更好地发挥作用。

在大律师们的观感中，管理发挥的价值远不如做业务来得直接。究其原因，一方面是由于大部分律所并不会让职业经理人参与战略目标制定、业务发展规划等重大事项，而是将其职责限定在行政、人力资源、财务、品牌、市场等方面；另一方面大部分律所只是让他们以服务好合伙人为全部的工作重心，尚不能从组织发展的角度出发，去思考和评价职业经理人的价值。那么，职业经理人的管理权威和作用发挥也会十分有限。同时，职业经理人也会因不能创造更直接、更大的价值陷入尴尬的窘境。事实上，律师和管理者的价值发挥只是形式不一样：前者为律所带来直接、有形的业绩创收，后者通过管理赋能组织发展带来间接、隐形的价值贡献。律所应在薪酬激励和职业发展上，充分、理性、客观地评估职业经理人的价值，同时，应将其视为与律所一起奋斗和发展的同行者，及时与其共享律所发展成果。

“非律师”管理者选择走上律所职业经理人之路，在很多人看来，是选择了一条“少有人”走的路。他们或许是因为好奇心和成就心，非常想做好一件有挑战的事；或许是因为相信，相信这是一份专业、独特而充满前景的事业。在笔者看来，他们和律师一样，或许更多的是因为热爱，所以愿意用最大的热情去投入、去拥抱、去改变，并希望通过不断打拼，实现个人的理想抱负，创造社会价值。在实践中，律所要如何引入、培养、留住职业经理人，则不仅需要律所合伙人之间高度达成共识，还需要律所建立、健全相关的配套机制（如职业经理人激励机制、培养机制、评价机制等）。然而，笔者观察到许多律所在聘用职业经理人后，并未及时建立相关的配套管理制度，导致他们无法真正发挥管理的驱动效益，时间一长，容易让他们失去方向和信心。律所需对此引起足够的重视，进而要考虑为职业经理人预留上升空间，畅通晋升通道，帮助其实现事业理想。同时，律所职业经理人也要注意加强个人综合能力素养的提升和修炼，并主动融入律所文化，不断学习相关专业知识，进而建立律所的差异化竞争优势，助力律所“平台价值”升级，最终形成“双向奔赴”的“共赢”局面。