一、IPD分层决策机制
1、IPD是关于产品开发的一种理念与方法，强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理，需要持续做出投资决策。决策涵盖公司战略到具体产品开发等一系列不同层级、不同内容的决策点。
注：MM: Market Management 市场管理
OR:Offering Request产品包需求
SP:Strategy Planing 战略规划
BP:Business Planing 业务计划
2、跨部门团队运作——支撑端到端流程：传统的直线职能型组织因为条块分割，会导致流程的割裂，为此我们设计并推行流程型组织体系。
注：IRB：Investment Review Board投资评审委员会
IPMT : Integrated Portfolio Management Team 集成组合管理团队
PMT:Portfolio Management Team组合管理团队
ITMT:Integrated Technology Management Team集成技术管理团队
3、不同管理层次的跨功能部门团队负责不同类型的决策或者决策的执行落实。
IBR：IRB在EMT制定的总的战略方向指导下，以客户需求为导向，进行产品投资决策，并围绕产品投资决策的落实，推动Marketing、研发、采购认证与供应链、销售、服务部门间的协同一致，满足客户需求。
IPMT：IPMT负责涉及单一产品线的投资决策，对产品线投资的损益及商业成功负责。关注产品投资方向，对产品V版本、解决方案以及软硬件平台的CHARTER及DCP进行决策，对产品后续R版本的DCP进行决策，基于客户需求导向，负责Marketing、研发、采购认证、供应链、销售、服务等部门间的协同一致，以确保产品线的产品及配套解决方案的及时、低成本、高质量交付，满足客户端到端的需求，并对产品线端到端全流程的质量、成本及效率提升负责。负责产品线工程与技术能力（现在和未来）的构建及与业界同步，确保产品线发展需要的工程和技术能力得到保障，避免因技术滞后影响产品市场竞争力和客户需求响应速度。
PDT：PDT是一个跨功能部门的产品开发团队，负责对产品开发的整个过程，从立项，产品开发，到将产品推向市场的管理。PDT的主要目标是根据产品线IPMT项目任务书中的要求，保证产品包在财务和市场上取得成功。
4、IPD跨部门重量级团队架构
注：C：公司/集团
PL: 产品线/业务单位
IPMT:集成组合管理团队
ITMI:集成技术管理团队
PMT: 组合管理团队
PDT: 产品开发团队
LMT：生命周期管理团队
IPMT是一个跨功能部门的管理团队，负责在长期战略方面对产品线的投资进行决策，支持所确定的战略，其成员为子公司高层领导。
IPMT对PDT在业务上有指导及管理职能，PDT业务上须接受IPMT的指导及管理。
5、IPMT/PDT的互动关系：投资关系/合同关系
6、向一个基于项目管理的管理文化转型需要各职能部门或组织、资金、问责等方面发生根本性的转变
二、IPMT团队及成员职责
1、IPMT团队职责
负责产品线的投资决策，对产品线投资的损益及商业成功负责，具体职责如下：
（1）沟通并确立本产品线的愿景、使命和目标、战略方向以及投资优先级；
（2）审核产品中长期发展规划（包括技术规划）（SP）、年度业务计划（BP）和预算；
（3）针对新的细分市场投资或撤资，制定投资/撤资计划书，提交IRB审批；
（4）根据成长性、盈利能力、资源可获得性及风险等因素，对选定的细分市场做出持续的商业投资决策，合理调整本产品线内的组合和资源投入，批准并执行所选细分市场的战略及商业计划；
（5）批准成立PDT ，并指派合适的人选；
（6）审核产品线营销计划（MP），并确保该计划得到Marketing、销售、服务及运作方面的支持，以确保计划的成功；实施管理新产品的引入、老产品的退出与过渡；管理预算与资源计划，以支持产品组合；
（7）负责IPD、MM、OR等的流程及管理体系在本产品线内的推行，并为IPD、MM、OR等流程的优化提供支持；
（8）进行战略、客户、产品、运作和交付协作，以确保公司产品和解决方案及时、低成本、高质量交付，满足客户端到端的需求；
（9）对公司产品（现在和未来）技术与工程能的规划与结果负责。
2、IPMT主任的主要职责
（1）作为IPMT主任，模范遵守和执行IPMT成员的行为规则、团队运作规则，以身作则；
（2）持续做好IPMT的团队建设，创造各种机会与条件促进成员间业务知识共享、信息共享与交流，引导团队成员不断提高相互之间的团队协作意识和协作能力，确保IPMT是一个以追求产品投资组合成功为最高追求的密切协作的决策团队；
（3）引导、要求所有IPMT成员完成各自角色赋予的职责，引导、帮助各成员不断提升各自的功能领域的专业能力和决策能力，不断提高各成员的决策能力和决策质量；
（4）指导、帮助IPMT各成员管理好各PDT核心组中对应功能领域的代表的工作；
（5）对现行在岗各IPMT成员的决策能力、决策质量、决策效率、胜任程度做出评估与沟通，并据此对IPMT成员的调整向IRB组长提出建议；
（6）对各IPMT成员的会议出席情况、会议规则遵守执行情况进行定期评估和报告，并据此对无法完成最低会议出勤率、经常严重违犯会议规则的成员向IRB提出调整建议；
（7）按IRB会议日历，组织好IPMT向IRB汇报的各种材料和其他会前准备工作，及时做好向IRB的汇报、沟通工作，向IRB汇报时Marketing代表和研发代表必须参加；
（8）将IRB的决策做好在IPMT内部的传达、沟通和落实，并推动在公司各相关体系的落地。
3、IPMT成员的主要职责
（1）作为IPMT成员，自觉遵守和执行IPMT成员的行为规则、团队运作规则；
（2）积极参与IPMT的团队建设，主动利用各种机会与条件在IPMT成员间分享本功能领域各种业务知识与信息，主动积极了解、学习其他功能领域的知识、业务，将产品投资组合成功作为自己决策和参与IPMT所有活动的出发点与最高原则；
（3）坚决摒弃本位主义，自觉遵守和维护团队规则，积极主动提醒和抵制其他成员的本位主义言行；
（4）自觉履行自身在IPMT功能角色的职责，深入学习和研究本功能领域各项业务，不断提高功能领域的专业能力、决策能力和决策质量
（5）指导、检查并督促各PDT核心组本功能领域的代表的工作，通过例行会议、非正式沟通等多种手段和方式，建立所在功能领域对自身工作可进行高质高效支持的团队和支持机制，推动本功能领域内部密切合作，全力达成IPMT、PDT对本功能领域设立的目标；
（6）为了保证PDT项目的成功，所委派的PDT核心组代表和功能部门扩展组成员必须要具备相应的技能；
（7）主动与各PDT经理沟通交流，定期了解、检查、指导各PDT本功能领域核心组代表在PDT的“代表”能力、工作状况并进行定期评估和报告；
（8）对无法胜任的PDT本功能领域代表成员向PDT提出调整建议，对拟任命的新的PDT核心组本功能领域代表的“代表”任职能力进行评估，具有一票否决权；
（9）做好IPMT与本功能领域之间的桥梁和纽带，在本领域积极主动宣传、落实IPD理念和要求，培养一批本功能领域的IPD骨干，并推动他们在本功能领域积极落实IPMT对本功能领域的要求和目标；
（10）对功能性费用进行跟踪，保证它们在项目预期的范围之内；
（11）负责评审业务计划中本功能领域信息的完整性与准确性；
（12）成员要维护一个最新的，包括承诺和非承诺的资源库存（资源包括人头，硬件，用于费用支出的现金和用于资本支出的现金），在评审会议上将他们分配到各个PDT中；
（13）确保在产品设计过程中有功能部门合适的参与及关注，以降低成本，提高客户满意度；
4、IPMT成员的技能要求
（1）具备相关职能领域的资深背景和敏锐的洞察力，能够洞察相关领域的发展方向，并对公司发展提出该领域的指导性意见；
（2）具备良好的大局观，能够站在公司的高度规划和协调产品开发所需的相关技术与资源；
（3）具备深厚的项目管理能力，能够有效的管理与控制相关领域的各种项目；
（4）具备一定的投资管理能力，能够从投资的角度管理与规划相关职能领域的项目与资源；
（5）具备良好的团队合作能力，能够团结IPMT成员，并协调各PDT团队进行良好的工作。
三、IPMT运作机制
1、IPMT主任对委员会成员的行权机制
（1）行权主体：IPMT主任
（2）行权对象：委员会成员角色及其对应的行政职位
（3）行权内容：就新干部任用、在职干部的评议与激励，行使三权分立的否决权；其中激励权的行权内容包括工资、奖金和虚拟受限股饱和度的评定、调整等。IPMT主任就负向关键事件对在职干部行使弹劾权，根据干部分层管理相关政策，报相应层级的上级组织批准。
（4）行权标准：IPMT主任基于委员会的职责定位和运作要求，就委员会各成员在团队绩效贡献、团队运作遵从等方面的表现，行使相应的否决权和弹劾权。
2、IPMT共同的行为准则
（1）把话放到桌面上。以公开、坦诚的方式面对问题，展开讨论。
（2）永远尊重并正直地对待彼此。尊重彼此的职业素质；讨论是以事实为依据的，对事不对人。
（3）倡导团队协作。在树立团队精神方面起到表率作用，鼓励下属积极进行跨部门、跨界限的沟通与协作。
（4）一个声音说话。遵守“内阁原则”，永远只在团队内部解决不同意见。一旦团队做了决定，就是团队每一成员的决定，坚决贯彻落实。
（5）恪守团队承诺。恪守对团队/成员的承诺；尊重最后的期限；只承诺能够交付的；保守秘密。
（6）做到准备、在场、参与的一贯性。要预先完成材料阅读，永远有备而来；准时参会并遵从日程；积极参与讨论，主动发表观点，充分分享信息，对团队成员的发言及时作出回应；利用好时间并能做决定。
（7）鼓励不同的观点。既要独立思考又要善于妥协；要善于倾听团队成员的发言，具有同理心，能够听出发言人的内心感受；日常团队成员间多利用非正式的沟通方式加强协商。
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