如果说2024年零售业上半年热词是“焦虑”，那下半年就是“调改”，永辉，步步高，华润，联华，华润万家，家家悦，一家亲，合力，邻你等超市纷纷加入调改大潮。近日湖南另一商业巨头“家润多”也推出了转型“仓储式网络会员店”的首店”。零食量贩赛道，赵一鸣进军批发超市，加入三只松鼠阵营的爱零食进军批发超市，上市公司万辰集团也将新业态瞄准了“省钱超市”，折扣化品类扩大也成为继调改后的一个大趋势。
当然，“调改”和“折扣化”依然会是2025年主导实体商超转型的主旋律。
商超“调改”劳心劳力的是零售商，但夜不能寐甚至因此神经衰弱的是供应商，从“永辉”调改门店，商品更换率达到80%以上可以看出，这背后的供应商群体，受到的冲击和影响，远远大于零售商，通俗的形容，零售商是换了一种吃饭的方式，而供应商很多被砸掉了饭碗，更多的中小超市都在打着“调改”的幌子，举着“裸采”大旗，行着收费的老路，自己不做改变，变相的压榨供应商，使供应商利润极度下降，苦不堪言。
首都经济贸易大学陈立平教授表示“未来的超市一定是推倒重来的产物”，既然零售商的经营理念和方式，需要重构，任何一次的“改革”都是市场份额和利润重新分配的过程，做为上游的经销商，更需要提前布局，以预立而不劳才能从容面对重构，抑或得到“弯道超车”的机会，经销商需要在新的变革之中，需要具备哪些生存技能呢？笔者和大家一起探讨。
首先，笔者觉得要重商品而轻品牌。
在经销商圈子有这样的说法：“老子、儿子和孙子”。
大品牌是经销商的老子，所有的市场政策、各种类型的门店分销商品数，品牌方说了算，经销商就做订货、送货、垫资、结算四件事，其它的事，品牌方来做，但是这类产品要求经营业绩连年增长，产品线长，部分商品（尤其新品）销售周转较慢，库存压力逐步提高，同时经销商的获得的利润率很低，门店投入的各项垫资费用核销周期长，甚至在品牌区域经理更迭的情况下，很多原来承诺的支持被继任者否定而存在潜在风险，但是这类产品又是经销商和零售商合作的敲门砖，经销这种商品大多是赚了面子，赔了里子。
二线产品是经销商的儿子，这类产品对经销商利润贡献最高，增长潜力最大，经销商对经营策略、营销手段等方面有一定的发言权，但又如叛逆期的孩子一般，这些品牌一方面需要依托经销商的各类资源，同时又要强烈表达自己的意愿的诉求，往往双方合作中口角不断，品牌方担心全盘受制，阻碍品牌的发展，经销商也担心全力辅佐促使品牌快速发展后，品牌方变数太大，前期投入无法回收，亦敌亦友，相爱相杀.
白牌品牌是经销商的孙子，这类品牌没有市场知名度，给经销商的利润丰厚，但销售额小，市场推广等都需要经销商全盘操作，经销商拥有绝对话语权，但所费精力较大，同时也有中途夭折的可能，经销商爱之亦恨之。
但不管哪类品牌，都要求经销商按照分销要求甚至全品分销，供应商的思路是我只要上架的产品多，我的销售机会就大，将品牌的所有商品尽量多的摆上零售商的货架，这样做不进降低了零售商的货架产出，也增加了供应商的资金、人工、物流成本，在供需两侧都加大了无效劳动量，效率底下，成为了零售商调整商品结构的重点目标。所以，经销商必须站在站在消费者的角度，从经营的品牌中选择出适合服务于体系门店销售的商品，“我的地盘我做主”，在此过程中和品牌商的博弈会很激烈，但为了能够提高效率和健康发展，这个动作必须去做。
不图小利，不损大利。每到季末、半年末、年末，或者新品上市、促销推广，品牌商会推出“百搭多少”或者进货多少配比百分之几的推广费用，这样的活动，目的是要求经销商多压货，因为经销商进货是预付款制，品牌商的业务单元重要KPI就是出货量，往往经销商没有认真检核合理的销量，顾及于品牌商业务的关系或轻信承诺，也有贪图搭赠和费用，这些商品就可能形成大库存，有些商品过了允收期（超市为了保持上架商品的新鲜度，设置的可收货商品的生产时间），依然在库房存放，最后只得在一些客情关系较好的零售渠道掏着费用低价销售，甚至前期送进门店的商品，超过销售的最高时限，退货后无法在其它正常渠道销售，只能以二、三折的价格卖给软折扣店，损失较大。量出而入，确保商品正常周转，是经销商必做的功课之一。
向三个15和两个二八原则努力。
三个15指：经销商库存周转天数15天，零售商库存周转15天，货款结算周期15天。“折扣化”的表象是价格竞争，价格竞争的支撑是效率竞争，效率竞争的根本是资金使用率竞争，经销商老板们可以降低毛利率，但必须提高的是资金使用率，提高资金使用率的第一刀，就是砍掉不合理库存，周转提速。如果说所有的商品都可以用“折扣”的逻辑做一遍的话，最先需要的就是经销商们用“折扣”的逻辑先把自己的商品过一遍，自己的商品库存不符合“折扣”的逻辑，就无法适应当下或者即将到来新的“零供关系”的冲击。
两个二八原则指：梳理经营商品贡献率大的20%的商品，不仅仅是销量大或销售额高，建议使用“销售量*20%+销售额*20%+利润额*30%+周转率*30%”加权平均，做出商品排序，对排名前20%商品（短期促销除外）高度关注，因为这些商品是保障我们公司生存的重要基石，抓住了它们，就保持了公司经营的稳定；同样的方法，将我们合作的体系和门店加上回款周期进行排序，靠后20%的系统和门店，确认无法根本改进，坚决予以撤场。通过对内、对外的筛选，我们对商品和服务对象的角色就非常清晰了，如同一部电影一样，主角、配角、龙套，是什么样的角色配置什么样的资源，工作效率必然大幅提升。
深耕分类货盘，慎重跨类经营。现今的超市商品结构调整，缩减经营单品数是所有零售商的共识，不缺类，类别商品要求单品少，宽度大，价格带跨度大，旨在用较少的单品数，覆盖最多的顾客，这样就要求类别供应商有更高的专业度，满足在一个分类搭起主要货盘的供应商，将是零售商不可或缺的合作者，而每个分类都做一点，每个分类都不强，经营的商品可以被替代的经销商，是首当其冲预淘汰的对象，同时，长期从事一个类别的深耕，也能最快时间掌握行业信息，与正在从销售货架转变为销售商品的零售商采购相辅相成，开发出适合合作对象销售的品牌和商品。
收订单喜气洋洋，拉退货愁断肝肠。商品送到门店，应该是工作的开始，大部分零售企业和经销商合作，商品销售不畅，供应商负责退货，有些门店的订单审核不严随便乱下，有些对促销预期过高订单量超大，有些是放任经销商业务自己下，部分经销商业务，将商品送到门店算做工作的结束，不去管理门店库存、陈列、周转、货龄等环节，当门店退货时，甚至有些商品从送进门店就一直在库房睡觉，根本就没有上架销售过，大量临期退货，销售无门，对供应商造成严重损失，如果说品牌商大量压货是让供应商失血加速，大量退货，是压垮供应商的最后一根稻草。精耕细作，减少无效单品，降低了供零两端的商品管理难度，对商品到店后的全流程管理，是供应商必修的科目，商品的粗放型管理无法迭代到精细化管理的经销商，迟早会被这个行业淘汰。
重视区域合作，提高营运效率。在有合作零售商的周边加大力度开发出新的合作伙伴，这会提高整体营运效率，同时对各类门店的商品配置进行研究，不同类型门店搭配不同规格的商品，也能最大程度满足品牌商对于单品分销的要求，强化和品牌商合作的紧密度，如果只关注地域跨度范围大，一种连锁的多个门店，因为店型单一，分销商品无法达到品牌商要求，配送距离较远，很难提升经销商的效率。
将私域短视频制作和推送，做为一项重点工作。在自媒体极度发达的今天，短视频宣传的效果，已经超过了所有的其它信息传播的速度和影响，设立公司的公众号，请业务员让合作伙伴都关注，新品推荐、促销活动、品牌信息等等都可以通过短视频的形式，传递给合作伙伴，降低了业务人员的工作量，提高了谈判效率，同时，也可拍摄相关商品资讯、品牌推广、活动信息等供合作伙伴在自己的私域（如顾客微信群）使用，通过顾客喜闻乐见的形式，提高合作伙伴新渠道宣传的丰富度，让顾客能够快速了解商品在门店的活动信息，为开源提供增值服务。
积极拥抱“折扣”、“闪电仓”等新模式。2025年，“折扣化”浪潮无可避免，山姆、开市客包括“胖东来”服务的是20%的中等及以上收入人群，在中国大部分地域及80%的消费者，都将会被各类“折扣”或类似于“折扣”的模式所触达，全国连锁的“折扣超市”在普遍撒网，区域性“社区折扣”在疯狂圈地，“零食量贩”出圈的批发超市在小区周围越开越多，更有各种“闪电仓”、“前置仓”匿于街头巷尾、小区深处，采购的触角涉及全国，按照以往的操作，只要哪家店有低于建议售价的，经销商都会在品牌商的要求下买空库存，但现在这种方式越来越难了，所有的“折扣”模式都是以“破价”为卖点的，如果被经销商所制约，“折扣”核心的竞争力就荡然无存了，所以说，买，永远买不完，如“蒙牛”这样的标杆品牌，都无法控制“特仑苏”的价格，国内比“蒙牛”更强的品牌也不算多，同时，品牌商各区域为了完成指标，补贴当地经销商的跨区串货越演越烈，本地品牌商办事处，有多少费用去给自己的同伴填坑，买货的行为一定会无法支撑区域价盘的控制，与其耗费大量人力物力去做不增值的工作，不如顺应大势，积极和“折扣”模式以合理的方式合作，也请品牌商把串货的费用补贴给自己的经销商，放弃急功近利的操作手段，保住地盘和份额，双向奔赴。
做为经历零售采购、营运、经销商、品牌代表的从业人员，笔者认为，从零售行业的以前、现在和可以看到的未来，去除中间商，就是一个伪命题，经销商在“回归价值”的变革中，虽然 “上不着天，下不踩地”，但做为“零供关系”中不可或缺的纽带，必须对自己的经营深耕细作，同时积极调整姿态，配合品牌商的市场推广和做为零售商的采购延伸，用更全面、专业的解决方案，为上下游创造更大的价值。
作者简介：零售荆言，31年零售行业老兵，历任上市公司超市板块店总，采购总，副总裁，实操经验丰富，对零售行业有独特的见解和认知。
