自改革开放以来，第一代企业家群体普遍已至退休或即将退休的阶段。接下来的十年将是中国民营企业关键的“传承窗口期”。然而，企业传承一直是一个全球性的挑战。根据美国某研究机构的调查，美国家族企业第二代顺利接班的比例仅为30%，到第三代则降至12%。
在对中国182位顶尖民营企业家的研究中，发现高达82%的第二代表示不愿意接班或非主动接班。专家预测，中国只有约30%的民营企业最终会由第二代接手。
中国的企业家二代们已逐渐成熟，部分甚至已经能够独立承担起接班人的角色。尽管如此，目前中国的民营企业还缺乏成熟的传承模式，大多数企业的传承状态不明确，其成功传承也充满不确定性。
随着一批二代接班人逐步展现才华并走向前台，他们经历了哪些传承的故事？又给一代创业者和二代接班人带来了哪些启示？
作者 | 庄文静
来源 | 中外管理传媒
01
宗馥莉：“创业式”传承，需要信任与放手
有一种爱是放手，娃哈哈集团创始人、董事长宗庆后正是这样做的。正是因为他对女儿宗馥莉的支持、信任和历练，使得娃哈哈拥有了一位杰出的接班人。
娃哈哈成立于1987年，目前是中国最大、全球第五大饮料生产企业。宗庆后曾多次位居《福布斯》中国内地富豪榜首富，他唯一的独生女是宗馥莉。
宗馥莉 图源：娃哈哈官网
宗馥莉14岁便赴美留学，22岁毕业于美国佩柏代因大学的国际商务专业后选择回国工作，从此开启了她从“公主变女王”的接班之旅。
2004年，宗馥莉一回国即进入娃哈哈萧山基地的生产管理部门工作，几个月内便取得了显著成绩，之后在娃哈哈旗下的童装、日化用品等子业务板块担任管理职务。宗庆后有意让她拓宽娃哈哈品牌的业务范围，次年宗馥莉被任命为杭州娃哈哈童装有限公司总经理等职位。
宗馥莉在公司内部以“铁娘子”著称，注重规则与效率，与父亲的思维和行动方式截然不同。受西方市场经济和文化理念的影响，宗馥莉更强调规章制度，表达和行事更为直接果敢。尽管许多人称她为“富二代”，但从小独立的她并不喜欢这个称号。为了摆脱这一标签，宗馥莉决心打造属于自己的事业，用实力证明自己不是富二代，而是“创二代”。
2007年，当娃哈哈的AD钙奶已成为畅销多年的全国热门饮品，企业正处于持续上升期时，宗馥莉却选择了离开娃哈哈，开始了自己另起炉灶的创业生涯。
宗馥莉曾表示：“我的父亲算是我的天使投资人。”宗庆后为宏胜集团的创立提供了1000万美元的启动资金。在宗馥莉的领导下，公司从地块谈判、生产线采购与安装调试，到产品开拓等各个方面均展现了其卓越的管理能力。宏胜集团不仅成为娃哈哈集团的重要下游企业，承担其生产需求，还成功构建了包括机械制造厂、饮料包装厂、乳制品生产厂在内的全产业链矩阵，从而成为食品饮料行业内的全方位产品及服务提供商。
截至2012年，宏胜集团已跻身中国民营企业500强，年营收超过百亿元，实现了宗馥莉作为“创二代”的梦想。同时，作为娃哈哈集团的供应链合作伙伴，宏胜集团为娃哈哈贡献了三分之一的销售额。
2016年，宗馥莉推出了以自己英文名Kelly命名的饮料品牌KellyOne，其中包含0糖0脂0卡的高端茶饮“一茶”和主打新国潮概念的气泡水“生气啵啵”等系列产品。这些创新举措不仅为娃哈哈品牌注入了新的活力，也推动了品牌形象的年轻化和多元化。此外，娃哈哈集团还积极拓展电商领域，推出限量款、节日款、主题款等周边产品。宗馥莉的另一项引人注目的成就是更换了代言娃哈哈纯净水长达20年的王力宏，这一决策被广泛认为是极为明智的选择。
宗馥莉在品牌破圈、IP打造、圈层突破以及代言人更换等方面的大胆尝试，为这个历史悠久的品牌带来了新生。特别是AD钙奶、营养快线等传统支柱产品在2021年实现了两位数的增长。
宗馥莉能够推动这些变革的背后，得益于宗庆后对其的支持、信任和放权。宗庆后不仅公开表达了对女儿的肯定，认为她已成长为一位成熟的企业家，并对她独立管理的公司表示满意。他甚至给女儿的表现打出了90分的高分，并表示她的能力在自己之上。尽管宗馥莉个性强势，但他们之间的争执却很少。
宗馥莉对父亲的评价也体现了深厚的敬意：“父亲对我来说是如同神一般的存在，即便有分歧，我也是第一个让步的人。”这种基于相互尊重和欣赏的父女关系，支撑着宗馥莉逐步走向了属于自己的人生舞台，被外界誉为独生女的典范。
在不久前的宗庆后追思会上，宗馥莉几度哽咽地承诺：
“我将接过父亲传递的接力棒。娃哈哈是父亲一手创立的企业，作为他的女儿，我有责任去守护它。”
对于许多二代接班人而言，继承父辈的事业不仅是一份职责，更是一份爱的传承和血脉中的使命与信仰。
在2024年的集团年会上，娃哈哈集团宣布2023年的主营业务营收和利润均实现了增长，稳固了公司的市场地位。宗馥莉曾阐述：“在经营企业中，最关键的是持续并有价值地推进一项事业。若将目光投向未来三年，会发现众多竞争者；然而，若展望未来十至二十年，则竞争对手显著减少。远见越远，步伐越稳。长青企业往往是坚定的长期主义者，能够超越时代与变化，这正体现了‘慢即是快’的原则。”
随着二代企业家逐渐摆脱初期的不成熟，从传承中学习到商业智慧，我们有理由相信，无论面对何种挑战，他们都将坚定不移地继续前行。
02
刘畅：变革式传承，“扶上马再送一程”
从一位怀揣歌星梦想的文艺女青年，成长为中国最大饲料生产企业及农牧业巨头之一的领导者，这位“二代”继承人一经登场便备受瞩目。她便是26岁成为最年轻的中国女富豪，在商界不断创新、大放异彩的新希望六和集团“二代接班人”刘畅。
刘畅14岁时，追求美丽、梦想成为歌星，希望成为社交名媛。16岁时，其父刘永好送她赴美深造，旨在拓宽视野，培养个人能力。22岁归国后，刘畅在新希望基层工作两年，之后离开企业，加入广告咨询公司，创办首饰店。在超级女声风靡全国之际，她还尝试重返歌坛。然而，经过一系列尝试后，未获显著收益的刘畅逐渐认识到：兴趣并非总能转化为事业，这段经历也成为了她“去自我化”的过程。用刘畅的话说，如果没有那段折腾的日子，她可能不会甘心回归新希望。
刘畅 图源：新希望六和官网
2006年，刘畅重返新希望集团，担任房地产事业部副总，负责管理集团在上海的房地产业务。同时，她在北京大学国家发展研究院攻读EMBA学位，积累了丰富的人脉资源。
事实上，刘永好最初并未坚持要求女儿接班，而是尊重她的个人意愿。毕竟，管理一个数万人的大型企业，不可能仅靠一人之力，而是需要一支团结高效的管理团队。2012年，新希望因禽流感、速生鸡事件受到重创，净利润下降了三分之一，加之内部面临与六和集团的整合问题，企业急需变革。
2013年5月，经过多年历练的刘畅在关键时刻被任命为新希望六和董事长，时年33岁，刘永好则退居二线。
尽管刘永好退位，但他此前通过“三顾茅庐”，请来国内管理学界知名学者陈春花，担任联席董事长兼CEO，亲自指导刘畅，充当幕后军师，并赋予她最高执行权。刘永好对女儿的接班可谓用心良苦。
在父亲的鼓励下，刘畅与陈春花联手开始对新希望六和实施战略转型，进行了大刀阔斧的改革。新希望六和在刘畅的领导下，实施了一系列创新改革措施。这些改革不仅重塑了公司的商业模式，也显著提升了公司市值和年度利润。通过引入技术革新、数据化管理及智能化运营，刘畅推动了农业产业的现代化进程。同时，她倡导以制度化和组织体系来驱动决策，而非传统依赖个人判断的模式，从而促进了公司向精细化运营的转变。
在战略和组织调整方面，联席董事长陈春花发挥了关键作用。在她的协助下，公司不仅成功转型，还实现了净利润的稳定增长。2016年，陈春花卸任后，刘永好继续支持其女儿刘畅的工作。
组织架构的优化是刘畅改革的重要一环。通过高层到中层的人员更迭，公司实现了团队的年轻化。截至2019年底，85后和90后员工在新希望六和的中层干部中占比达到八成，高层则接近四成。
刘永好在传承问题上曾明确表示，传承不仅是对个人的传递，更是对年轻一代的培养。他比喻说，如同木船搁浅而钢船能远航抗风浪，企业也需要新一代的领导者来引领前行。
业务层面，刘畅除了加强饲料主业外，还积极拓展生猪禽类养殖、食品及牛乳等业务领域，构建了新的业务版图。特别是在生猪养殖产业，她运用房地产行业的思维模式快速推动产业发展。然而，由于市场波动导致的生猪价格暴跌，公司经历了亏损。
刘畅对此进行了深刻反思，并公开承认在猪产业快速扩张过程中，管理能力未能及时跟上，影响了生产效率和盈利能力。她强调，从事农业需要长期主义视角，不能仅仅追求短期利益。她的目标是将新希望从一个饲料生产巨头转变为现代农业综合服务商。尽管刘畅积极接受“新变革”的挑战，并接任领导职位，但他的接班之路至今尚未完全成功，反而面临着前所未有的挑战。然而，正如刘永好所言：
“未来社会的发展速度只会加快，数字化和智能化的程度将不断提升，这更加需要年轻人的力量和作用。我们既要培养他们，也要为他们提供机会。”
这其中，必然包括了允许犯错的机会，以及为第二代接班人创造新的成就的机会。正如刘畅所表述的：“我不认为我是唯一一个能够承担这一重任的人，但我绝对是一个最忠诚、最真心希望将这个事业发展壮大的人。我希望在我的能力范围内，守护这个企业。”
一个良好的传承模式，不应仅依赖于个人，而应培养一个团队，在坚持与创新中不断进步。这个过程本身不也是一种成功吗？
03
三井：把接班人当成“小伙计”来培养
三井财团，作为日本商业的典范，其文化传承具有显著的代表性。作为日本最大的财团之一，旗下拥有诸如丰田汽车、东芝、富士胶片、三井住友银行及三井物产等知名企业。
三井家族自古以来便是日本著名的武士家族。在400多年前，随着日本进入和平发展阶段，武士失去了用武之地。同时，由于缺乏土地资源，当时的三井高俊决定放弃日渐衰落的武士身份，转型成为“町人”（即工商业者），开始了商业活动。三井高俊在伊势松阪开始经营酿酒和味噌酿造业务，并开设了当铺。他将年仅14岁的儿子三井高利安排在店铺中担任小伙计，经过长期的锻炼和学习，三井高利逐渐成长为掌柜。
1673年，三井高利在京都创立了“三井吴服店”，这成为了今日三越百货的前身。三井家族还开设了银行、物产、商业公司等商业实体，打造了现代综合商社的雏形。日本的武士家族实行世袭制，因此具有极强的传承性。尽管转行从商，但三井家训始终在不断地传承和发展。三井高俊继承了三井的家规，其家规开篇仅两字，就是“勤俭”，末篇写道“严格要求后辈，从小磨炼他”。
在三井家规中，不仅总结了三井高俊一生的商业经验，并强调了“人舍我与，人与我舍”，还涉及了如何处理与伙计的关系，如何用最少的钱办最多的事等经营之道。
随后，三井高俊的儿子三井高利整理完成了父亲生前所写的文章、回忆录和一本未写完的册子，即《三井氏家规》。而在三井高利晚年时，又总结了一生的处世经营，编完了后半卷，写下了《高利遗言》，其中不仅包含了长辈对子女未来的期望，也传授了后人做人做事的原则。100多年前，在经理人的协助下，三井家族最终制定了现代化的一部家规——《三井家宪》。
实际上，在日本的家族传承中，家规扮演着至关重要的角色。这也是许多大家族企业和企业家族能够代代相传、持续发展的关键所在，许多家族成员都在遵循此法则。值得一提的是，在三井发展成为财团之后，很多都是依靠职业经理人来经营企业，而不仅仅依赖后代。所有的规章制度、文化、价值观等都是在其基础上发展，而且不得违反“家宪”。一部“家宪”还能约束职业经理人、管理层，形成更牢固的凝聚力和认同感。
目前，三井实行的职业经理人制度实际上是将家族文化转化为企业文化，推动三井财团能够传承400年，依然充满活力。
事实上，对于第二代传承而言，继承和发扬家族企业的使命感和荣誉感甚至比继承人本身的能力更为重要。传承，不仅仅是业务与技能的传递，更关键的是家族责任与荣誉的继承。
以中国的浙商和福建商人为例，这些企业家通常选择让第二代在国内接受教育，并让他们在关键的成长阶段留在身边。他们深知，若孩子在形成基本价值观的关键期脱离本土文化环境，将难以顺利接管家族企业，甚至难以适应国内的商业环境。只有通过与父辈的紧密接触和在同一文化背景下成长，才能更容易培养出认同感和理解力，进而承担起相应的责任。
从上述传承案例中可以看出，成功的传承可以从三个维度进行评估：首先，是否实现了与子女之间的相互认同，而非仅仅是命令与服从的关系；其次，是否为接班人留下了一个团队以及一个成熟、完善的运营系统，而不仅仅是简单的权力移交；第三，创始人的产业是否得到下一代的认可，并符合新时代的需求。
由此可见，成功的传承不仅需要智慧和远见，更需要对接班人的深厚信任。
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