李海涛：关于出海的误区和正念 | 长江CEO锦囊

近年来，中国企业出海有两个标志性信号——制造端“新三样”成为出海新动能，消费端“四小龙”爆发式增长。

本轮出海是 “新质生产力”出海，完全不同于过往依靠低价的贸易出海。中国企业有非常大的机会，在海外市场打造自己的第二增长曲线。消费端2C（To Consumer），核心是从有供应链优势的产品和产能出海，最终做到适配各地市场的品牌出海。目前消费端的出海代表企业，体现更多的是供应链优势下的性价比竞争力（Temu、TikTok等），这是非常好的开端，但仍只是开始。

长期来看，消费出海还是要做到品牌出海，品牌认同才是海外消费者真正的内心认同。比如韶音科技，全球领先的骨传导耳机品牌，近七年营收增长50倍，海外营收占比超过70%，以欧美等发达市场为主。韶音成功的核心在于极致专注，“把一米宽的范围做一公里深”，聚焦骨传导耳机的范围，从代工厂起家，通过近二十年的深耕，建立了面向发达市场用户需求的自主创新能力，是品牌出海的代表。

制造端是2B（To Business），近年来中国制造越来越体现出“智造出海”的特征。“造”代表了产能优势，“智”代表了产业升级后的中高端能力，包括新三样、电子产业出海等。

智造产业链条长、广、宽，从最上游的矿产到中游加工到下游产品，因此“产业链抱团出海”是智造出海区别于消费出海的特点。“抱团出海”既包括产业链上下游协同出海，如新三样上下游企业协同出海，下游电动车带动中上游零部件、设备出海，新能源汽车的比亚迪、动力电池企业国轩高科、锂电结构件的科达利等都是这样；也包括横向同环节关联企业协同出海，如2018年华友钴业、洛阳钼业和青山控股共同建设印尼公司，通过风险共担提高出海成功率。

地缘政治因素是企业家出海的重要顾虑，我们的确身处复杂的地缘政治环境，但未必是完全负面的环境。复杂就是指既有阻力，也有动力，有的区域是阻力，有的区域是动力，动力和阻力也是实时变化的。

中国企业出海时，应该借助动力，规避阻力。比如欧洲，对华政策上受到美国影响呈现摇摆状态，但是俄乌冲突影响下欧洲经济式微，因此更加依赖中国。

欧洲内部呈现明显的分化意见，欧盟委员会主席冯德莱恩推动了对中国电动车反补贴调查，欧洲理事会主席米歇尔对华持温和态度，2024年4月14日德国总理朔尔茨与德国“商业军团”奔驰、宝马、博世CEO（首席执行官）共同访华，朔尔茨重申德国不会与中国“脱钩”的立场，德国企业界则传递“竞争而不是离开”的信息。比如中等强国（Middle power）里选择“第三条路线”、谋求独立发展的国家，它们需要特别关注，如北约成员国土耳其、传统上被认为“亲美”的沙特阿拉伯，都基于自身利益继续与中国做生意。2023年“中等强国”GDP（国内生产总值）总量达22.5万亿美元，接近美国的27.4万亿美元，中国企业出海时，这些有一定经济实力的Middle power，也是不错的选择。

出海的本质是全球化，全球化的核心是跨国贸易的机会和风险的平衡。这种机会体现在国家间的贸易往来、价值交换，成本和风险则包括地缘政治、供应链安全、关税、物流等各类成本风险。全球化经历了超级全球化、慢全球化、区域一体化三个主要阶段。

出海其实就是建立全球化企业，中国企业家完全可以向其他国家的全球化先行者学习。中国企业当下的出海，与20世纪90年代日本企业出海有相似性，相似点包括成为全球第二大经济体，房地产拐点、人口老龄化、对美贸易摩擦加剧等。总结日企出海经验，核心有以下三点：

成为全球化企业不可能一蹴而就。全球化企业核心是把价值链的一个或多个环节在海外配置，因此从价值链配置角度，建设全球化企业大致可以分为三个阶段：单价值链配置（销售、生产等个别环节出海）、多价值链配置（研产销等主要环节出海）、全价值链配置（全球资源整合型，globally integrated enterprise）。

目前大部分中国企业仍然处于第一阶段，主体业务在国内，开始摸索出海。因此会选择在海外部署销售能力或者生产能力。最高阶段的全价值链配置（全球资源整合型）企业，不仅具备全球化的销售网络和运营中心，还有全球化的能力部署。比如研发、制造、财务、风险管控等模块，都可以被独立拆分，部署在全球各地最具单点优势的地方。这方面的典型例子是华为。华为对于全球化的认识独树一帜，认为全球化和本地化是高度统一的，即“Glocalization”。华为轮值董事长胡厚崑主张，

除了先易后难在海外拓展业务，匹配业务所在地配套供应链建设，华为非常注重在全球范围内整合优质资源，华为在全球建立了16个研究所、28个联合创新中心和40多个专业能力中心。比如在印度建立软件研发中心、在北欧建立无线系统研发中心、在日本建立工业工程研究中心等。华为通过这些研究所、联合创新中心和能力中心与全球几百个合作伙伴合作，将自己的全球价值链打造成了一个全球化的创新平台，华为全球的客户都可以通过这个平台，用最短时间分享来自全球各地的最新创新成果。

中国企业出海，最熟悉的策略就是低价，一些企业还把国内的价格战带到了海外市场。但靠低价“走出去”只是第一步，要在全球站稳脚跟，成为真正的全球化企业，一定要从“走出去”到走上去，从性价比到质价比。

比如华为出海，真正成为全球化企业，正是因为突破了欧洲市场，攻克了欧洲领先的头部电信运营商沃达丰、德国电信等客户，才在全球电信行业最为领先的欧洲市场建立了稳固的市场地位，成为了全球通信设备市场的龙头。

日韩的汽车和电子产业出海初期，也是“低价”的代名词，在欧美市场都是占据中低端市场。随着全球化的深入，日韩企业逐渐通过产品创新和品牌建设，建立了中高端品牌。如三星在20世纪70年代起主要在海外采取低价扩张，生产和销售低价格、低技术含量产品，2000年前后通过研发尖端产品，创新引领塑造高端品牌，走进欧美主流市场，转变为拥有核心技术的创新领导者，成功从走出去到走进去再到走上去。

除了卷价格，一些企业也把卷加班从国内带到了国外，引起不少冲突，冲突双方也都言之成理，一方说不奋斗哪儿来的生存发展，一方说工作生活要平衡，人不是商业动物。“卷加班”背后的深层原因在于企业要保持性价比优势，以及华人骨子里勤奋踏实的文化底色。这两方面本身都是非常优秀的特质，但是走向全球时不可避免地会发生冲突。

中国企业的价格优势既来自制造成本优势，也来自一定的人力成本优势。为了将人力成本优势发挥到机制，就出现了“卷加班”的现象。但只是卷工作时长是不能帮助企业走上去的，最终要比拼的是成果，这就需要更深层次地考虑怎么营造一个良好的环境，让人才能够有高质量的产出。

另外，勤奋踏实、奋斗向上的文化底色并不是中国特有，这一点在很多国家都相通，只是表现形式不同。企业出海需要提炼更本质的跨文化底色，提炼共同的价值观，从而更好地融入世界。比如德国也有非常多的“工作狂”，德国的工程师文化显著，工程师们严谨踏实，同时注重精神层面的激励。

中国企业出海时还有一个认识误区，一些企业家认为一刀切地强调合规太僵化，在法治水平高的国家必须合规，在法治水平低的国家就可以走捷径。我们认为怎么强调合规发展都不为过，尤其是涉及法律层面的合规，这是企业追求成为可持续发展的全球化企业的基础。

现在的全球地缘政治环境处于高度敏感时期，这个阶段出海的企业，做的事情都会被拿着放大镜来看，虽然各地法治水平不同，但都必须要遵守当地的法律法规。如果抱着投机取巧的态度去做，那投机取巧带来的“回报”就是潜在的巨大风险。

企业若想要做到基业长青，企业的存在就必须让周围的人生活变得更美好。“周围的人”是指所有利益相关者，最紧密的相关者就是股东、员工、客户，这些是和企业生意最直接相关的角色。同时企业不是孤立存在的，有所在的行业与合作伙伴（竞争对手，经销商、供应商等上下游合作伙伴），也有当地社区，有媒体、政府、学校等公共机构。这些因为企业的存在能够影响到的角色，都是周围的人。

单纯从企业自身利益出发，你让周围的人过得更好，你也能发展得更好。你和“周围的人”若能形成共生关系，那你做得越大，你“周围的人”就过得越好，你也能过得更好；反之，如果你的存在让“周围的人”过得更差，你的企业也很难走得更远。

举个简单的例子，企业和供应商等合作伙伴，如果都是只顾自己利益，让对方无利可图，优质的供应链资源最终会流向能和供应商合作共赢的竞争对手。如上所述，出海的本质是全球化，这就要求中国企业要实现与全世界的价值对接，这是一个时代的呼唤。价值对接的核心，还是整合全球资源、服务全球市场，以最有效率的方式配置全球资源，提供最好的产品给对应市场。

其中，中国特色与全球价值当然是互相配合的，中国就是全球的一部分，全球价值就是各自拿出自己特色的一部分去做融合。那么当然随着中国各产业的发展，中国擅长的领域相比过去发生了变化，中国能够为世界提供的价值也发生了变化。

比如东南亚的汽车市场，长期都是日本车企的天下，日本车企给到东南亚的都是落后几代的减配车型产品。但是中国电动车发展起来后，出海到泰国等东南亚市场，将全球最领先的电动车以高性价比的方式提供给东南亚市场，这本身就是为当地创造更高的价值。这就是一种多赢，中国特色为全球市场服务。“站在月球看地球” 是长江商学院创办院长项兵的名言，他还有一个理念是“以全球应对全球”。出海只是一个阶段，企业最终目的是成为真正的全球化企业，这就要求企业家绝不能简单的站在中国看海外，而是要具备全球化思维。