一切皆流，无物常驻。这是古希腊哲学家赫拉克利特的著名观点，即一切都在不断变化之中，道出了现代企业面临的挑战：如何在充满不确定性的大环境中，保持竞争力？
长江商学院廖建文教授、哈佛商学院朱峰教授在最新发表于《哈佛商业评论》的文章中对此进行了探讨。教授指出，企业难以跟得上每一次的商业环境变化，试图持续进行战略调整的公司反而会削弱对自身已有竞争优势的聚焦，助长战略短视，并造成严重的组织问题。
专注长存，莫逐短暂。廖建文教授认为，在动荡多变的时代，关注不变比关注变化更为重要。企业如果将战略立足于恒定因素而非短暂趋势，会更有可能实现可持续增长。
廖建文教授是CEO20期的主理教授之一，将会与同学们面对面深度交流探讨、并在主理模块全程带队授课。“主理教授”这一角色也是CEO项目迭代改版的重要变革之一。不谋全球者，不足以谋一域，在长江CEO，建立多元思维模型与全球决策体系，以定力、活力与生命力决胜新航海时代！
作者 | 廖建文 朱峰
来源 | 《哈佛商业评论》中文版2024年11月刊
廖建文
长江商学院战略与创新创业实践教授
哈佛商学院高级研究员 (Executive Fellow)
京东集团资深顾问
苏宁，中国零售业曾经的市场领军者，是敏捷战略的典型代表。当许多传统零售商面对新技术和消费者需求变化，还在犹豫不决的时候，苏宁就已经在数字化趋势和其他机遇面前连续主动出击。
2009年，苏宁开始拥抱电子商务，开创了线上—线下一体化的零售模式。2012年，苏宁开始大力拓展市场，在家电业务的基础上进军多个领域，与电商巨头们展开全面竞争。红孩子商城是其首批收购的头部母婴产品零售电商。苏宁制定了成为 “沃尔玛+亚马逊”的宏伟目标，并计划在2020年底前，建成300个苏宁电器广场和50个苏宁广场。
与此同时，视频流媒体在中国市场兴起。百度于2010年推出了网络视频业务爱奇艺，随后又将该业务与其2013年以3.7亿美元收购的PPS进行了整合。苏宁对此迅速作出反应，斥资2.5亿美元收购了PPS的竞争对手PPTV，甚至比阿里巴巴更早进入了这一市场。
2015年，在阿里巴巴设立蚂蚁金服开展金融业务之后，苏宁也推出了金融服务公司——苏宁金融，并于2017年成立了一家数字银行。大约在同一时间，苏宁还进军体育产业，投资了江苏足球俱乐部，并收购了国际米兰足球俱乐部的多数股份。2019年，苏宁效仿阿里巴巴推出的全渠道零售模式，收购了万达百货，并入股家乐福中国，也希望将自己打造为一家全渠道零售商。
总而言之，苏宁将其零售业务与各个互补领域的业务进行整合，积极拓展多元商业模式。苏宁通过市场延展，增强数据收集能力，提高客户参与度。
但是，不断演进的战略并没有使公司蓬勃发展。随后，苏宁陷入连续亏损。为了精简运营，苏宁不得不在2021年开始退出核心零售以外的其他业务。目前的苏宁，面对的是一条重返市场领导地位的艰难道路。
苏宁的经历为许多选择主动适应市场变化的公司敲响了警钟。苏宁不断地应对商业环境变化、抓住新机遇，展现出非凡的敏捷性——而这正是众多学者和行业专业所推崇的传统智慧。然而，我们针对大量公司的研究表明，这种智慧是有缺陷的。我们发现，在高度动荡的环境中，企业如果将战略立足于恒定因素而非短暂趋势，会更有可能实现可持续增长。我们将这种做法称为战略恒定性（strategic constancy）。在逆境中，坚持战略恒定性的公司，往往比激进地推进战略敏捷性的公司更具韧性。
01
敏捷性的问题
首先，让我们重温一下“敏捷性总是有益于公司战略”这一主张的底层假设。
敏捷性——风行于当今战略领域，指的是对快速变化做出迅速反应的能力。它源于一种信念，即组织必须不断应对技术进步、市场变化、消费者偏好转变以及其他外部变化。这听起来是很合理的主张，但在实践中，持续的战略调整几乎不可能做到，因为商业环境演进太快，公司根本无法跟上这样的变化。试图这么做的公司会面临严峻的后果。
优势削弱。试图去适应每一次变化或威胁，会分散公司资源，削弱对核心竞争力的聚焦。竞争优势的建立是一个循序渐进的过程，往往需要长时间专注于精心挑选的一系列具有协同效应的行动。苏宁的做法恰恰相反：过分强调适应性，导致其过度多元化。其众多新业务之间几乎没有任何协同效应，以至于在转而投身于其他机会之前，公司根本没有足够的时间在这些新领域建立起竞争优势。
战略短视。一味追求适应性会助长短期主义。当变化迅速发生，众多机会同时出现时，被敏捷思维主导的公司可能会同时去追逐所有机会，并被诱惑驱使，全力投向回报最快的机会。公司也可能会忽略业务组合连贯性的需求，不断去寻找下一个“风口”。结果就是，他们可能会忽视培养实现持续成功所必需的眼界和长期能力。
组织混乱。当公司改变方向，包括组织架构、流程、人员和文化在内的运营模式，必须根据新目标重新调整。公司需要为转型做好准备，监督转型的落地，并且巩固新的运营模式，确保它可以持久运行。实施这样的组织调整非常耗时。如果不断发生，会让员工疲惫不堪，损害士气和生产力，无法很好地转型。外部环境的不断变化也会让管理层疲于奔命，导致他们做出仓促、草率的决定。如果公司持续根据环境波动去调整运营模式，公司就会陷入组织混乱的风险。
那么，公司该如何避免这些问题？
02
拥抱战略恒定性
亚马逊创始人杰夫·贝索斯曾有一个有趣的观察：我经常被问到一个问题：“未来十年，会有什么样的变化？”但我很少被问到：“未来十年，什么是不变的？”我认为第二个问题比第一个问题更重要，因为你需要将你的战略建立在不变的事物上。
他继续说道，“对于我们的零售业务，我们知道顾客想要低价，我确信10年后依然如此，他们想要快速交货，他们想要丰富的选择。无法想象，10年后的一天，会有顾客跑来说：‘杰夫，我爱亚马逊，我只是希望价格再高一点’，又或者，‘我爱亚马逊，我只是希望你们送货速度再慢一点。’绝无可能。”
贝索斯的理念强调的是，理解并满足消费者长期稳定的根本需求，而不被市场追逐的短暂趋势所左右的重要性。通过专注于不变的因素，亚马逊可以信心十足地投资于客户恒定需求所需要的基础设施、技术和流程，确保今天的任何投资都可以在未来很多年持续为公司的成功作出贡献。
这是战略恒定性的一个经典范例。战略恒定性要求公司在动态的商业环境中也能坚定保持对长期愿景的专注。它要求公司认识到商业模式中持久性的要素——包括核心价值、客户关系、品牌形象和关键能力，并在外部压力下仍保持对其持久的投入。它强调深度而非广度，强调深化公司在核心领域的竞争优势，而不是将精力分散在多个领域。这才能确保公司愿景的连续性，也会促使战略得到更可靠的规划和执行。
在每个行业，恒定性因素的数量都是有限的。例如，在零售业，它们可能是成本、效率和客户体验。在汽车制造业，它们可能是安全性、可靠性和设计。
有些恒定性因素可能相对直观，比如亚马逊等在线购物平台始终需要高效的履约能力；但有些却不那么明显，需要公司做出抉择。例如，Zara、H&M和Shein等快时尚公司必须要想清楚的是，在可持续发展意识不断增强的趋势下，廉价和时尚是否仍将是其行业的持续驱动力。
与恒定性因素相比，短暂因素则数量繁多，往往源于持续波动且无法预测的市场趋势、监管变化和技术变革。在零售业，短暂因素可能包括不断演变的业态（如大卖场）和新的电商模式（如团购、社交媒体电商、内容电商和物联网交易）。在汽车制造业，短暂因素可能包括新的设计趋势、供应链中断、利率波动、芯片短缺和政府补贴。短暂因素的影响是暂时的，也不容易被预测，如果战略规划过度关注这样的因素，无异于是“自找麻烦”。区分哪些是恒定因素，哪些是短暂因素，是至关重要的。
好市多（Costco）是一家早在数字化时代之前就已成立的零售商，它对供应链的精益求精是其战略恒定性的缩影。好市多将货品种类限制在4000个SKU左右，这使其能够批量采购产品，可以持续为付费会员在价格上提供深度折扣。无论市场如何演变，这种模式确保好市多始终占据强有力的竞争地位。
03
打造战略恒定的企业
现在，让我们来看如何通过关注恒定性因素，打造一家成功穿越周期的公司。
第一步：站在未来看现在（future-back thinking）。这种做法意味着，首先设想一个理想的未来状态或结果，然后回到现在，确定实现这一状态当下需要采取的行动。重点在于：确定公司在任何情境下都会持续追求的使命和目标是什么。与此相反，站在现在看未来（present-forward thinking），是从当前状态出发，逐步展望未来。它更具响应性和适应性，聚焦点是眼前的问题、趋势和竞争压力。在“站在现在看未来”思维模式下制定的战略，可能会随着公司所处环境的变化而发生重大改变。
“站在未来看现在”的思维，有助于公司避免因应对市场波动而不断改变方向的种种弊端。它鼓励公司锚定一颗“北极星”，从而指导更长期的各种决策、投资和行动。
网飞公司从邮寄DVD到流媒体的转型，就是“站在未来看现在”思维的例证。随着宽带互联网的普及，网飞CEO里德·黑斯廷斯（Reed Hastings）敏锐地发现，视频租赁行业即将发生巨变。尽管DVD邮寄模式依然有利可图，但他预计，流媒体视频未来将在互联网上占主导地位。为了拥抱这样的未来，他激发员工根据公司的长期利益而非短期收益来做出决策。
黑斯廷斯让员工认识到，网飞提供的持久价值并非来自DVD这种物理载体，而是向客户提供最优质的内容。整个公司意识到，无论是通过邮寄还是流媒体，交付方式对于提供优质娱乐内容这一核心价值来说是次要的。这一战略洞察使公司能够高效地转身并投资于技术，将网飞变身为领先的流媒体平台。
第二步：确定战略常量。公司在完成对未来的设想之后，必须夯实其对推动行业增长的持久动力的认知。今天的哪些相关因素，未来会继续推动行业发展？
持久性动力通常可以从需求或供给这两个视角进行评估。在需求侧，公司应重点理解并满足客户的长期需求和偏好。此处关键是要找出那些激发客户选择和忠诚度的根本要素，比如质量、服务、便利性和品牌声誉。公司应该量身定制满足这些需求的产品。
以零售商丝芙兰为例，该连锁店的战略是建立在基于个性化是化妆品行业的一个战略常量的理念上。正是因为意识到了适合某个人的美容护肤品不一定对另一个人有效，丝芙兰全心拥抱“先试后买”的理念。它的商店提供美容咨询和个性化形象设计课程，并提供同一种产品的多种型号，以满足广泛的客户偏好。
在供给侧，公司可以集中精力提高供应链和运营效率，从而高效地交付产品和服务。供给侧的恒定性强调公司的运营能力，包括生产流程、供应链管理、物流以及服务交付的创新。
与其他电商巨头不同，中国的京东商城始终专注于供应链效率和卓越的履约能力，即使当公司涉足新领域和采用创新零售业态时也是如此。京东对供应链的严格管控确保了产品质量。因此，尽管其他平台上可以提供更多样的商品，许多消费者仍然会优先选择在京东购物。(信息披露：本文作者之一是京东的顾问）。
第三步：匹配战略常量与公司能力。这一步需要仔细评估公司的内在优势和所在行业的关键成功要素。对于以卓越生产、运营效率或技术实力作为差异化能力的公司，选用供给侧常量可能是最适合的。相反，如果一家公司在客户参与度或品牌忠诚度方面表现出色，或者对市场需求有细致入微的了解，那么聚焦需求侧常量则会是最佳选择。
公司一开始应在需求侧常量或供给侧常量之间选择一个战略锚点。由于资源和管理带宽的限制，公司很难在初期就同时兼顾这两方面的因素。此外，不同的战略聚焦还可能会互相冲突。例如，追求供应链效率的公司通常会对供应链严格管控，有时甚至会选择自己生产产品。这就会限制它们提供广泛品类的能力。
亚马逊采取了循序渐进的方法解决这种冲突。一开始，它专注于需求侧常量，例如具有竞争力的价格和丰富的产品种类。但随时间推移，亚马逊大幅增加了对供应链的投资，建立了履约中心，为其平台上的第三方卖家以及像Shopify这样的竞争对手提供服务。
实施恒定性战略并非没有挑战。在文化上，公司必须全心拥抱自己选择的关注点。领导者在这方面发挥着至关重要的作用，他们要确保每一项重大战略决策都能强化恒定性原则，并确保组织能持续提供相应的支持和资源。
第四步：围绕常量做出应变。只有当竞争优势牢牢扎根于公司的战略常量之后，公司才应考虑其敏捷性。敏捷的核心目标是利用改变来增强常量带来的优势。战略常量要为公司的应变决策设定边界，包括推出哪些新业务以及采用哪些新技术。
长期以来，迪士尼一直将其战略立足于供给侧常量，那就是公司海量的IP组合。这些IP是公司电影工作室、电视网络、主题公园、流媒体服务和消费品部门的基础。
在数字化时代，迪士尼又将先进的动画技术、虚拟现实、增强现实和互动娱乐融入其业务之中。这些举措使迪士尼能够创造出既有创新性、又引人入胜的体验，以激动人心的全新方式拓展了公司热门资产的吸引力。例如，迪士尼开发了基于《星球大战》和《丛林之书》的虚拟现实产品，让用户以新颖的方式沉浸在自己喜爱的角色世界中。
同样，早在数字时代到来之前就以个性化美容购物体验而闻名的丝芙兰，也投身于数字化转型之中，在线上和实体店提供基于AI的虚拟试用，还创建了一个聚焦美容话题的在线社区。丝芙兰对技术的采用并没有让公司的战略重心偏离个性化美容，反而增强了其核心优势。
在瞬息万变的环境中，公司应该建立一个扎根于恒定性因素，并保持内在一致性的战略基础，同时在必要时灵活地应变。这样的做法既能增强基于过往成就的竞争优势，又能创造出持续演进所需的敏捷性。通过将战略立足于战略常量之上，领导者可以帮助公司在不确定性中找到确定性，跨越周期。
廖建文教授是CEO20期的主理教授之一，将会与同学们面对面深度交流探讨、并在主理模块全程带队授课。“主理教授”这一角色也是CEO项目迭代改版的重要变革之一。不谋全球者，不足以谋一域，在长江CEO，建立多元思维模型与全球决策体系，以定力、活力与生命力决胜新航海时代！
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