当前，国内大中型勘测设计企业多以“工程公司”或“国际工程公司”为未来的发展目标。对这些企业而言，从勘测设计业务转向工程总承包业务是实现发展目标的必然选择。不同的工程总承包项目管理成熟度，如何选择合适的项目组织结构如何设计，是众多转型中的设计院考虑的问题。本文根据笔者在工程行业咨询经验和案例总结，对转型中的设计院工程总承包组织结构进行分析，为相关管理者提供思考。
设计院向工程公司转型，是业务结构的转型。业务结构逐步从单一的设计环节，向设计、采购、施工、运营一体化延伸，形成覆盖工程建设全产业链各环节的业务结构。工程总承包作为工程公司主要的业务模式，在设计院转型过程中处于重要地位。
根据对国内大中型设计院向工程公司转型的实践研究，转型过程一般经历起步阶段、快速发展阶段、稳定发展阶段、发展成熟阶段等四个阶段。不同的转型阶段，工程总承包业务发展状态具有较为明显的特点。
转型起步阶段：工程总承包项目少且不稳定，组织内部缺乏项目实施经验，在采购管理、合同管理等方面存在风险，在工程管理中成本控制不到位。单位尚未形成真正意义上的工程总承包业务能力，业务运营体系欠缺。
快速发展阶段：工程总承包项目规模较小，项目数量有限，组织内部项目经验有限，项目人员能力一般，在工程项目管理中成本控制不到位。工程总承包业务能力较低，尚处于积累阶段，业务运营体系初建。
稳定发展阶段：工程总承包项目有一定的业务规模，项目数量较多，且经营相对平稳，组织内部工程总承包项目管理经验有一定积累，总承包业务规模较大，业务能力较强，仍有提升空间，业务运营体系快速建设。
发展成熟阶段：工程总承包项目数量多，经营平稳，组织内部项目管理经验丰富，工程总承包业务能力比较完备，业务运营体系比较完善，运营顺畅。
根据总承包业务管理部门在设计院组织结构的层次，项目管理模式可分为总承包项目管理部模式、总承包事业部模式、总承包事业管理部模式、总承包管理部模式等四种模式。工程总承包在组织的地位逐步提升，业务结构占比也逐步扩大。
1、总承包项目管理部模式
院层面成立总承包项目管理部，配置总承包业务开展所需要的各类职能，设计业务和总承包业务并行管理，总承包业务实施由总承包项目管理部牵头负责，总承包项目采取矩阵项目管理模式，设计部门和总承包项目管理部派出人员组成项目组，设计项目经理纳入总承包项目管理。
（1）优点：
专业化管理，有利于做精做专总承包业务
设计业务和总承包业务并行，有利于按照各自业务的特点去管理
（2）缺点：
需要设计业务很好地支持，以免出现设计和总承包“两张皮”现象
（3）适应业务特点：
专业化设计院
公司集中经营
2、总承包管理部模式
总承包管理和实施分离，院层面成立总承包管理部门或职能，承担总承包商务、采购、项目运营监控职能，实施由二级单位开展，各二级单位参与总承包经营，二级单位可以实施总承包业务，实施主体为各二级单位。
（1）优点：
管理和实施分离，责权清晰
专业化管理，有利于控制风险
（2）缺点：
需要成立管理部门，初期需要一定管理成本投入
（3）适应业务特点：
公司二级经营
总承包项目数量多
3、总承包事业管理部模式
院层面成立总承包事业管理部，既承担总承包业务管理职能，为二级经营单位开发总承包业务提供支持与服务；又承担大型总承包项目实施任务。
总承包事业管理部对于总承包业务抓大放小，对于总承包大项目由总承包事业管理部负责实施；对于总承包小项目，二级单位可以自主开发与实施，但须接受总承包事业管理部的监督与管理。
鼓励并要求各二级单位参与总承包经营。二级单位可以实施小型总承包项目，各二级单位可以从总承包事业管理部借调资源进行实施，总承包事业管理部起到支持与服务的作用。
（1）优点：
总承包事业管理部直接参与大型总承包项目管理，容易积累总承包项目管理经验，有利于指导各业务部门更好地开展总承包业务
管理成本相对较低
（2）缺点：
既承担项目管理职能，又承担项目实施任务，监管存在一定风险
承担经营任务时可能会有一定内部竞争
（3）适应业务特点：
公司二级经营
总承包项目数量多，规模差异大
4、总承包事业部模式
整合全公司所有相关业务力量成立总承包事业部，将全公司大小总承包业务集中在一起管理与实施，由总承包事业部全面负责总承包业务，统一实施，实施主体只有一个。鼓励并要求二级单位参与总承包经营，但各二级单位不再负责总承包项目实施
（1）优点：
集中资源和力量，有利于提高总承包业务实施效率
总承包事业部直接参与大小型总承包项目管理，积累了丰富的总承包项目管理经验，有利于更好的进行项目管理
（2）缺点：
各业务部门不再实施总承包业务，对于承揽总承包业务的积极性可能会有影响，需要设计好营销激励机制
需要设计业务很好地支持，以免出现设计和总承包“两张皮”现象
（3）适应业务特点：
公司二级经营
总承包项目数量较多
对于很多设计院，转型成为工程公司是个中长期目标。在很长一段时间内，设计业务和总承包业务都是并行的，这时候一步到位形成典型工程公司的组织结构显然管理成本太高，也不符合业务特点，所以更需要审慎处理好两者之间的关系，在组织结构、制度流程、人员安排、激励机制、能力提升等方面做好系统规划，逐步推进，才能支持企业成功转型。
