美国著名管理学教授钱德勒对通用电气、杜邦公司等美国70多家大型企业的发展历史进行研究，得出结论：战略决定组织，组织必须服从战略。很多公司在处理战略落地与组织架构方面有一个共同特点，即企业在确定一种新的战略后，由于管理人员对新战略不了解，或对组织调整的必要性缺乏认识，或在现行组织结构中拥有既得利益甚至纯粹是惯性不想改变，使得现行组织未能立即适应新的战略而发生变化，直至管理出现问题、企业效益下降；然后管理层痛下决心，将组织结构调整摆上议事日程。组织结构调整后，保证了战略的实施，企业盈利能力提升。
钱德勒教授发现的规律，在当前大型建筑企业中也普遍存在。很多大型建筑企业战略定位很远大、战略目标很高远、战略举措很得当，但战略落地不理想，尤其在组织调整层面，犹犹豫豫、裹足不前、贻误战机。
企业战略执行要有定力，组织调整要有决心。笔者认为大型建筑企业组织设计有三个重点：职能部门、营销组织、生产组织，其中组织设计如何满足新业态显得尤为重要。
职能部门数量大、部门墙，职能空心化是大型建筑企业组织常见病。大部制是一剂良药。大部制是将那些职能相近的部门、业务范围趋同的事项相对集中，由一个部门统一管理，最大限度地避免职能交叉、政出多门、多头管理，从而提高行政管理效率，降低管理成本。大部制设计过程中，需将重点职能突出。对于大型建筑企业而言，战略、风险控制、资源控制与配置能力是核心能力，应加强专业化建设。另外，通过大部制设计将企业的人事、行政等一般职能上移建设，减少二级单位重复建设相关职能，让二级单位集中力量拓市场、搞生产，多打粮食。
营销组织设计要从过去的经营项目转向经营客户，即按照客户类型设计营销组织。工程行业营销组织基本上有两种类型：一是以工业工程建设最为典型的客户导向型组织，二是以市政行业最为典型的政府导向型组织。
客户导向型组织最突出的特点是一切的营销手段都是以发现、维持和提升“忠实客户”的合同占比等为目标。客户的粘性很重要，所有的经营工作都从这点出发，甚至项目管理也是经营的一部分。占领忠实客户心智，提升忠实客户复购率和需求占比是营销的核心。最为典型的就是电力行业，只要维持与“五大四小”发电集团（“五大”是指华能、大唐、华电、国电、中电投，“四小”是指国投电力、国华电力、华润电力和中广核）的稳定关系，做好项目就可以维持基本盘。
政府导向型组织最重要的特点是深耕，通过深耕来解决政府问题。在目标区域，建立网格化营销体系，增加对政府需求的研究。工程对于政府而言，至少有三个功能，一是GDP，投资可以快速的转化为GDP，所以经济增长乏力的时候，通常都是通过工程来拉动经济。二是民生需要，通过工程建设，来解决人民对于教育、医疗、交通、居住环境等美好生活的追求。三是产业发展。生产发展是地方形成持久竞争力的基础。综上所述，营销政府客户，不能单从工程角度入手，需要融资、策划、产业导入等多维度来构建能力。
强总部模式适应规模在100-300亿元之间的大型建筑企业。企业总部在生产管理中是占据主导地位的，二级单位和项目经理是作为配合方。在这种模式下，公司总部负责项目的策划、组织项目资源、管控项目实施重点过程。二级单位和项目部根据公司总部的总体方案，进行详细策划，并负责具体实施。二级单位和项目部之间的职责划分不清，常常呈现二级单位人员兼职项目部人员的情况。
强二级单位模式适应规模在300亿元以上的大型建筑企业。二级单位是占据主导地位的责任主体，公司总部作为支持方、项目经理作为配合方。在这种模式下，公司总部主要发挥生产管理的引领、监督等职能，一般不负责具体某个项目的管理；二级单位是生产经营的中心，组织资源，负责项目策划，并监督项目实施，项目部主要负责工程现场的管理。
融投资驱动能力。依靠公司的融资能力、投资能力，驱动项目开展，融投资开展需要做到四个方面：
一是融资有方，扩大朋友圈，加大金融机构对接，积累多种风险偏好类型、实力雄厚的投资方资源。与优质的投资方建立良好的战略合作伙伴关系。积极与商业银行签署战略合作协议，增强意向性授信额度，充分利用集团公司的授信额度。丰富融资方式，强化结构化融资，多采用联合体投标、引入财务投资人、引入产业基金等方式。
二是垫资有度，明确垫资底线，控制风险，设置垫资/投资项目风险评审机制。
三是投资有益，紧跟战略方向，做大可挑选的项目范围，优选项目，与地方政府构建战略合作关系，优选“出资少、效益高、周转快、主业带动强 ”的大项目。
四是资金链管理有力，以全生命周期理念加强对项目资金进行管理、建立“项目资金预算”体系，统筹好资金的收入与支出。
策划/设计引领能力。组建规划策划设计专业团队，利用团队的力量掌握各项专业知识，与业主进行有效沟通和对接，为业主提供专业化的项目策划方案，赢得业主信任。
设计定策划。在EPC/EPC+O项目中，整体策划应在设计阶段确定。由工程总承包项目经理带动团队对工程总承包合同进行研读，明确工程总承包项目要求，实施的关键路径、工艺选择、设备选型、材料选材，分包方式，资金安排等，然后进行工作分解与安排，编制一系列策划文件，包括管理规划大纲、项目实施计划、项目总进度计划、施工图设计策划、采购策划、施工策划、财务策划、人力资源策划、质量策划、沟通策划、HSE策划、风险策划等。
设计增效益。在EPC/EPC+O项目中，设计水平是项目盈利的关键。设计不仅要满足规范要求，更要通过自己资源库的建设，从效益的角度优化工程方案，从而实现承包商与业主的双赢。可以从限额设计、方案优化、设备选型、新工艺新材料应用、减少设计错误和变更等角度增强项目效益。
设计控风险。EPC/EPC+O项目的亏损风险、安全环保风险、质量风险、以及社会形象风险，都应该在设计阶段进行考虑和安排。在研读合同和实地调查的基础上，对工程总承包项目进行风险源识别、分析，并制定相应的控制措施。有些控制措施是通过设计工程等技术方式来化解的，有些是需要管理方式来化解的。并要求针对重大风险建立预案，减少风险对工程总承包项目影响和冲击。
资源整合能力。构建EPC/EPC+O专家库，针对EPC/EPC+O项目前期策划及后期施工，分区域建立设计、商务、施工、采购专业专家库，为项目策划顺利落地提供技术支撑。构建专业分包资源库，根据以往项目履约情况，并结合分包商实地考察，吸纳积累施工图设计、精装修、幕墙、园林等优质设计施工一体化专业分包资源，建立EPC专属分包分供资源库。建立不同区域、不同业态概算拆分指标、设计指标、交付标准、项目后评估报告等设计、商务数据，通过数据分析，形成后评估报告，为后续类似工程提供更为精准的数据支撑。
