与“你检查什么就会得到什么”相应地是“你激励什么就会得到什么”，建筑企业市场营销考核首先要回答“谁该拿”“该不该拿”“拿多少”“怎么拿”四个问题，并依据对四个问题的答案，构建市场营销体系并执行。
市场营销部门是市场营销的主体，但在市场营销实践中，需要各部门的配合才得以完成：信息获取团队包括了专职的团队和其他信息提供者；标书编写团队则可能涉及到多个部门员工，比如商务标可能由合约成本部负责，技术标可能由工程部或技术部负责。那么这些参与到市场营销实践中的辅助人员拿不拿营销激励？
以技术标的编制为例，大部分企业技术标的编制是由技术部门的技术管理岗完成的，甚至会向项目部抽调部分技术员。在岗位说明书上可以将编制技术标作为他们的岗位职责，但他们不会将其视为主责工作。营销激励如果不包含他们，则可能加大跨部门协作的摩擦力，反而导致营销效果差。
那么市场营销部门负责内勤的员工该不该拿？比如资质管理岗，他的工作也很重要，没有他们对资质的日常管理，市场营销效率也会一定程度上打折扣。我们认为，可以不拿。
对此，我们建议营销部门外部的协作人员应该拿，营销部门内部人员则采用岗位的属性来进行区分，一类是业务岗，一类为职能岗，业务岗必须拿，而职能岗可以不拿，避免激励不足和激励过度。
建筑企业很多项目来自于合作伙伴介绍、上级单位指定安排、领导层跟踪协定，这些项目基本上已经确定只差走程序。对于这些项目营销团队/人员主要起到商务协助、履行投标程序的作用，对于此类项目营销团队/人员该不该拿绩效兑现？我们认为，对于这些项目除了投标人员以外的其他营销团队成员都不应该拿。因为，正向的激励应该是基于价值的主动创造，但在此类项目中并未体现出主动创造价值。
首先，如何决定营销团队/人员总的绩效兑现奖金包的金额？
确定营销团队/人员总的奖金包的方式主要有两种，一是通过历史比较法，按照以往的激励力度及其连续多年的平均增长率，来确定营销激励力度；二是通过市场调研和测算，以高于市场平均水平和竞争对手的水平，制定激励力度。
同时，要根据项目类型进行差异化制定标准，项目类型的划分一般可以采取以下几种：一是项目来源的不同，比如是集团内部的项目、非公开招标的项目、公开招标的项目；二是项目专业的不同，比如房建和市政应有差异,房建业务内还可进一步细分公建、工建、住宅等细分领域；三是区域的不同，可参考区域的特征进行差异化制定标准，尤其是区分海外项目；四是重要性的不同，根据公司战略，凸显出战略性产品的激励的重要性，比如投融资项目等。
其次，如何决定营销参与人员根据其职能分工确定其价值贡献大小，并由此确定具体人员拿的份额或金额？
一般情况下，在确定营销激励总奖金包以后，具体分配到个人的金额和比例是由部门主管决定的，部门主管确定具体的分配比例，经过审批后执行。因为依据职责分工来具体确认市场营销参与人员的价值贡献确实难度较大，因此很多企业在最终分配之前进行了二次分配，即根据参与人员的职能分工划分出多个小团队，通过评估每个团队的价值创造来确认团队的兑现份额。然后依旧是部门领导拟定具体团队内成员的分配比例，经审批后执行。虽然最终分配也难以实现定量化评价，但二次分配可以提高分配的公平性。
“怎么拿”涉及到两个问题，一是营销人员对不对项目最终的利润负责？二是如果营销人员对项目最终利润负责，是否对营销人员绩效兑现进行分期发放，分期周期和每一期金额如何设置？
对于该问题的回答，引申出不同的绩效兑现方式：
其一，一次性兑现。即营销不对项目最终盈利负责，履约应该对项目最终盈利负责。并进一步延申出，营销应该对项目负责，但这个责任应该是项目签约盈利，而非最终盈利。
其二，分次兑现。即营销要对项目最终盈利负责，需要提留部分奖励，在项目最终结算后进行兑现。在此基础上，引申出分两次和分多次兑现的方式，其中分多次兑现则与项目回款进行挂钩。
在解决上述4个问题之后，企业应建立完善的市场营销考核体系并执行，其中目标考核体系是关键，是考核执行的依据。
目标考核体系要求以目标结果为导向，目标结果是滞后性的指标，合理对目标结果进行分解，形成前置性指标，盯着滞后性指标是完不成最终目标的，只有抓着引领性指标不放，才能引领着工作向最终目标前进。
比如年度营销目标是100亿，首先要分专业进行分解，比如房建30亿，房建中的公共建筑房建业务20亿；然后要根据时间段进一步细分，每个季度完成多少、每个月完成多少；分解到这一步对于企业高层领导是足够的，但对于营销管理而言，需要进一步进行细分，即完成每个月具体的指标需要采取哪些关键行动，这些关键行动的指标具体又是什么？比如公共建筑房建业务在1月份的关键行动之一是继续跟踪已经洽谈的三家单位，解决融资2个亿，这便是最终的引领性指标。只有分解到最终的引领性指标时，才会清晰地形成市场营销的行动计划和步骤，也才能真正发挥绩效考核的过程控制和指挥棒作用。
