一、案例背景
某设计集团创立于二十世纪五十年代，在深厚的文化底蕴和技术传承下，持续发展壮大；2004年率先完成转企改制的华丽转身，成为具有代表性的民营体制设计院；2012年开始集团化运作，现已发展成为一家面向全国经营布局的全产业链集团。
集团拥有市政行业甲级、建筑甲级、风景园林和燃气热力甲级等专业资质，现有员工2000余人。拥有建设咨询、施工图审查、项目管理、监理、工程造价、园林施工、智慧城市、交通研究、数字科技、房地产开发等十几家子公司，在全国各地有数十家分院。集团是目前省内规模最大、实力最强的市政工程设计企业，在全国同类设计企业中处于第一方阵。
为顺应市场需求，集团积极推进适度多元化，探索咨询、设计、工程管理三位一体的集团化发展模式，在市政基础设施领域已具备覆盖全产业链的业务能力。集团在“十三五”营业收入达到了接近35%的增长率，其中设计板块的年均增长率达到了近20%，新签合同额、利润等指标也呈现出较大幅度增长之势，集团的人员规模、业务发展成绩斐然。
进入“十四五”，在宏观经济局势动荡、新旧动能转换以及行业转型升级压力等诸多因素的影响下，集团也面临各地市场经营竞争压力大、项目回款难等严峻考验。与此同时，内部管理机制的矛盾随着业务发展速度的放缓而逐步凸显。继改制之后一直没有调整的薪酬体系导致新员工吸引力不足，逐年增长的人工成本与市场发展波动的不匹配，考核结果与薪酬收入联动性不强等问题成为影响集团高质量发展的“拦路虎”。
二、案例分析
在原有迅猛增长的趋势被打破并遭遇业务增长压力之时，集团公司的管理顽疾和矛盾便悄然浮出水面，激励约束机制的健全迫在眉睫。
（一）薪酬机制方面
1.薪酬水平：工资水平仍沿用事业单位标准与市场脱轨，整体薪酬总额与行业发展、集团发展趋势联动性不强。
2.薪酬结构：薪酬结构未统一，部分人员薪酬结构弹性不足。特殊人员薪酬结构不合规，存在运营风险。
3.福利津贴：内容繁多且计算规则复杂，标准不统一，部分津补贴重复激励；整体福利津贴激励满意度不强。
4.奖金机制：奖金设置规则与岗位工作、价值贡献联动性不强，职能人员奖金固化严重，部分层级差距较大。
总体而言，这些薪酬机制的问题主要源于两个原因。其一为旧体系无法适应新的管理原则与要求，例如未统一的薪酬结构、事业单位的工资标准、繁杂的福利津贴内容、部分人员薪酬管理不合规等现象，企业在迅速发展壮大的过程中并未及时更新修订内部薪酬管理机制。
其二为现有薪酬体系无法帮助集团实现管理目标，例如固化的奖金分配机制、奖金设置规则无法体现出工作内容及其价值等现象，已无法推动甚至已经阻碍集团建立积极向上、公平合理的工作氛围。
这也造成了员工内部的不少矛盾和内部不团结现象：职能人员基本靠资历涨工资，而资历提升后躺平现象也较为严重；职能人员的奖金始终保持预发方式，在员工认知里已然成为固定数额的工资；各年度的职能人员人工成本始终保持着增长趋势，与生产部门之间的收入出现相反的发展趋势；新员工薪酬在就业市场吸引力不足，已成为招聘优秀新员工的障碍，生产部门只能以贴补奖金的方式保证员工见习期的收入水平。
（二）考核机制方面
1. 部门考核：考核内容与管理诉求有差异；职能部门考核形式化严重，考核分数几乎相同，无法反映各部门真实工作完成情况。
2. 个人考核：部分人员未实施考核；部门内个人考核差距较小，未根据真实工作完成情况进行考核。
3. 考核结果：考核结果按分数定级，区分性不强；考核结果对薪酬收入影响较小。
总体而言，考核体系的问题，其一是源于考核制度的不完善，如未结合公司战略发展和年度重点工作制定各部门的考核内容；考核结果的应用不到位，无法以考核为驱动调动起整个人力资源管理活力。
其二是源于考核实施工作的形式化，因为前些年业绩增长的乐观形势导致考核人在考核过程中打分不严谨、打分结果同质化导致考核的评价属性无法充分发挥。
长此以往，集团的考核体系虽然每年耗费大量的成本和精力去实施，但因为导向性和评价性不足而无法为集团人力资源管理提供有效的激励约束作用，并在目标计划管理、人才管理等方面产生负面影响。
三、优化前准备
在进行薪酬和考核体系优化实施之前，集团在组织岗位、职业发展等管理内容上优先进行了优化，以建立薪酬考核机制改革的基础和前提。
