本文系本公众号原创，作者李宗道，来自科思顿企业咨询管理（上海）有限公司，如需转载请注明来源于微公号工程行业洞察。
绩效考核体系优化作为市场化转型的重要组成部分，具有一定的前瞻性和引导性。本文以某大型国有企业为例，介绍如何优化绩效考核体系，发挥绩效指挥棒作用，助力公司战略转型，也希望对优化绩效考核体系的企业有所借鉴。
D公司成立于2014年，前身是水利部下设事业单位管理的大型国有企业，主要服务国家重大水利工程建设及运营维护管理。随着重大水利工程建设逐步完成，以及国家水利工程管理模式的改革，D公司于2022年公司制改革并划入某企业集团，全面开展市场化经营，开启了由一家管理型公司向市场运营型公司转型之路。D公司编制发布了企业中长期发展规划，明确了未来向水利工程投建营一体化企业发展的战略方向，陆续成立了若干家分子公司，参与相关水利工程建设运营。同时，D公司组织开展了一系列内部管理改革工作，加快企业管理模式转变，尽快适应市场化竞争。绩效考核体系优化作为公司市场化转型的重要组成部分，具有一定的前瞻性和引导性，D公司邀请科思顿咨询团队开展相关咨询服务，协助公司优化设计新阶段的绩效考核体系，发挥绩效指挥棒作用，助力公司尽快实现战略转型。科思顿咨询团队通过调研访谈与资料分析发现D公司目前的绩效考核体系主要存在以下问题。D公司目前设置11个管理部门，3家分公司，1家子公司，在职责定位和业务分工方面有较大差异，但目前考核体系差异化不足，特别是4家分子公司，延续原事业单位职能考核为主的思路，考核内容以定性评价为主，缺少定量考核指标。无法体现各分子公司在战略规划中的定位，未发挥绩效考核的指挥棒作用。
表1：D公司分子公司主营业务及战略定位
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2．绩效考核仍以定性评价为主，经济指标和定量指标缺失
D公司目前的考核分为组织绩效考核和个人绩效考核。考核内容均以定向考核为主，缺少可以量化的经济指标，考核的主观性大，考核结果无法真实反映被考核对象的业绩情况。![]()
3．绩效管理流程不健全，缺乏目标制定等关键环节，考核结果应用不足
D公司目前考核内容以年度事后评价为主，缺乏年初目标分解环节，考核缺乏目标值依据，主观评价影响较大。考核的形式重于实质。考核结果较难反映考核对象实际工作真实完成情况，也进一步导致考核结果无法充分利用，考核的激励效果未能有效发挥。
通过问题诊断，科思顿咨询团队认为D公司现有绩效考核体系问题的根源在于管理模式陈旧，仍延续原事业单位的管理，现阶段面临战略转型的要求，D公司急需建立市场化运行机制，建立以业绩为导向的考核体系，充分发挥考核的指挥棒作用。科思顿咨询团队深入分析D公司管理现状及未来发展方向，在深度开展行业对标分析的基础上，坚持问题导向和目标导向，针对性地制定D公司绩效管理体系优化方案。 针对当前“绩效考核差异化不足”的问题，科思顿咨询团队建议D公司未来对各部门及单位采用分级分类管理，体现业务差异。根据公司各单位业务特点和各部门职能差异，将所属单位分为市场经营类单位、运行类单位、建设类单位三类，将本部部门分为业务管理类部门、职能管理类部门两类。
表3：D公司部门及单位分级分类表
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2．业绩导向，量化指标
针对“定性评价为主，定量评价不足”的问题，科思顿咨询团队提出系统优化D公司绩效考核体系。以组织绩效为例，将组织绩效考核指标分为经济发展指标、管理指标和奖惩类指标，提高经营发展指标的权重，经济指标及任务指标合计权重为60%，将综合考核和党建考核的权重适度降低，两者权重为40%，进一步体现公司未来经营业绩导向。
同时，在分级分类管理的基础上，明确各部门/单位的经济指标重点，提高指标设置的针对性。分子公司主要考核新签合同、营业收入、利润总额、成本控制等经济指标，业务管理类部门主要考核投资计划完成率、水费收缴率、调水完成率等经济指标，职能管理类部门主要考核成本控制、预算执行率等经济指标。针对绩效管理流程不完善的问题，科思顿咨询团队建议D公司明确绩效管理的权责划分与管理流程。完善公司年度经营目标的分解过程，年初根据公司层面整体战略目标与关键业务举措，分解形成部门/分子公司层面的战略举措及量化指标，进一步分解形成员工层面的岗位绩效考核指标，做到自上而下分解，自下而上支撑的目标体系。 同时，进一步加强绩效过程管理。提高公司对各部门/单位在绩效考核执行过程中的指导和监督，建立绩效考核过程辅导机制与调整机制，及时发现执行过程中存在的问题，按照相应流程进行考核目标的调整与优化，避免事后管理，提高绩效考核的引导作用。针对D公司考核结果应用不足的问题，科思顿咨询团队认为考核结果的有效应用，需以科学合理的目标制定及考核评价为基础，同时系统设计考核结果的反馈机制，形成绩效考核的闭环管理。基于此，科思顿咨询团队进一步为D公司设计“精神激励与物质激励相结合”的全面激励体系，从薪酬激励、职业发展激励、荣誉奖励、专项扶持基金等方面，健全公司全面激励体系。 薪酬激励主要体现在组织绩效考核的结果与各部门/单位的工资总额挂钩，岗位绩效考核结果作为内部分配的主要依据，按照“多劳多得、优劳多得”的原则进行分配，体现业绩导向，激发员工的主观能动性。职业发展激励主要体现在绩效考核结果与员工的职业晋升挂钩。科思顿咨询团队为D公司设计了差异化的员工发展通道，按照“业绩导向、择优晋升”的原则，以员工绩效考核结果作为职级晋升的重要参考，提高绩效考核结果对员工职业发展的激励作用。荣誉奖励主要体现在对具有特殊贡献的团队和个人的精神激励机制，按照分类管理的原则，设计了工程管理类、科技创新类、市场经营类、管理服务类、党建群团类等五大类荣誉奖励，设置团队奖项和个人奖项，每年度由各主责部门组织相关奖项的评选，年底进行统一表彰，由公司颁发奖牌、奖杯或证书。并成立专项扶持基金，对获奖团队和个人给予相应的一次性物质奖励，提高员工的荣誉感，激发全员积极性，助力公司尽快转型升级。 科思顿咨询团队以促进D公司从管理型公司向市场运营型公司为目标，针对目前绩效考核体系存在的问题，提出系统化的解决方案，为D公司转型奠定了一定的基础。转型过程并非一蹴而就，绩效管理体系优化也并非能一步到位，科思顿咨询团队也为D公司的绩效管理体系的升级设计了阶段性的实施方案，协助D公司完成了2023年的绩效考核试行工作，并根据试行结果进一步优化绩效考核体系，逐步形成与D公司转型发展需求相适应的绩效考核体系，充分发挥考核的指挥棒作用，引导D公司加快向运营型公司转型。
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